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红桃K，你到底要干什么？ 中国保健品市场有一种说法，一个保健品从上市到退出市场，往往不会超过5年时间,也就是“富不过五载”。在中国曾经风光一时的太阳神、脑黄金、三株口服液等等都没有走出这个怪圈，形成了“巨人倒台、飞龙折翅、太阳神下山，三株刮骨疗毒”的行业宿命。红桃K生血剂自94年投放市场，至今是第9个年头了，在中国的保健品行业，这应该是一个奇迹。作为中国补血市场的第一品牌，9年来，红桃K累计向国家纳税近9亿元。可以说，红桃K在保健品这个领域获得足够的第一桶金，然后红桃K又顺利转型。如今的红桃K集团控股东湖高新上市公司，大力拓展以生物医药为主的生物保健、生物医药材料、生物化妆品和生物医药等产业；以生物农药为主的植物基因、生物兽药、生物农业和生物农药等产业。 从表面上看，似乎红桃K欣欣向荣，但是最近，红桃K的一些举动也不得不发人深省。2002年初，红桃K集团大举招兵买马，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界五百强的高级人才被网罗到旗下，业内人士不禁感叹，红桃K你到底想干什么？ 事实上，这也是红桃K应对市场变化与挑战的新的战略需要，红桃K期待着这是一次成功的市场变革，并为此进行了大刀阔斧的运做。 红桃K从创业开始，就是谢圣明、黄立平、刘朝圣等一批大学老师领军，率领千军万马开辟中国的农村市场，其人才的标准是“举贤不避亲”，“任人唯贤，唯才是举”，所以在红桃K，形成了用熟不用生的人才习惯，公司十几个副总裁，基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期，这种方式非常有效的形成了一个战斗集体，塑造了红桃K营销领域的辉煌，但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也彰显无疑。首先在公司总部，形成了亲戚网络，亲戚朋友遍地开花，总部机构越来越多，人员大面积过剩，为改变这种局面，谢圣明在98年开始对总部进行“六定”改革，开始定岗、定职、定责、定编、定员等的人员精简工作，这本身是一种很好的结构调整，但是为了照顾前面所提到的关系网络，号召总部人员到市场一线的做法，就导致了后续武汉人员抢班夺权，市场开拓者们大部分被淘汰出局。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实市场战斗力的目的，反而形成了武汉系的关系网络，影响了各个环节的运做。 另一方面，在人才培养上，红桃K非常注重自身机构的培养，在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校，与此同时，其部门内部也采取传、帮、带的运做模式。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功，但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。一方面，由于原来的培训教材和运做模式侧重在市场开拓方面，对于现有市场的管理还没有成功的经验，已经不能再培养出合格的市场人员；另一方面，“勇士打天下，能者治天下”在目前中国的企业中还是一句空话，前面的人不下来，后面的人上不去，培训不能带来个人收益，也就失去了价值所在。但是，随着竞争对手的增加和市场环境的转变，使得红桃K的高层们忧虑不安的正是合格管理人才的缺乏，为此，从99年开始，红桃K就开始采用联合办学培训的方式，先后与国内、外的著名大学合作进行人才培养，期待用2-3年的时间培养出合格的市场精英。但往往事与愿违，书本上的东西与现实之间差距明显，关系网落也使得这些人才没有用武之地，市场缺乏人才的现实还是没有好转。 人是决定因素，红桃K的决策层显然已经意识到了问题的严重，要想改变，必须从根源入手，一些高层必须离开管理的核心位置。2001年，红桃K开始消番夺权，公司为一大批副总裁级别的人员提供海外移民政策，通过提供资金方式使得这些人在加拿大建立新的居所，同时以工作改变、调离等方式把这些原来的高层放到不重要的岗位，使其脱离决策层，一手胡萝卜，一手大棒的方式使得这次变动几乎是无懈可击，不知不觉间，红桃K已经解决最困扰公司发展的人情瓶颈。与此同时，红桃K也加快了引进人才的脚步，前面所提到的一大批世界五百强的人才就应运而生，而随后就出台了更趋合理的人才制度。如果说，引进这些人才仅仅是为了改变人才机制的话，不免有失偏颇，而通过引进这些人才而带来的一系列变革才是红桃K真正的落脚点。 红桃K的经销商体系是在省、地、市、县级地区分设经销商，各级经销商之间划分出规定的区域，其目标是“市场无重叠，无空白”，但是在实际操作中，由于缺乏合理的划分办法，导致经销商在数量和区域方面矛盾明显，甚至在一个省出现了几十个经销商，串货、低价竞争层出不穷，欠款、呆死帐时有发生，红桃K也深受其苦。在新的人才引进之后，从2002年7月开始，红桃K立即对经销商体系进行了调整，以省为单位按区域选择3-5家左右的大型经销商，由总部统一供货，取消各地办事处、子公司的货物供应和仓库设施，由大的经销商负责渠道网络分销，公司对其提出规范的分销要求，同时变经销商向当地公司回款为直接向总部回款，通过公司渠道层级与回款层级的减少，使得管理效率大幅度提高，运做费用也极大的降低。与此同时，红桃K为跟随市场竞争变化，在终端拓展方面强化了超市渠道建设和专卖店发展，也取得了一定成果。 渠道变革带来的必然是管理体系转变。红桃K原来的营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找着解决的办法。在97年湖州会议时，红桃K就曾经想把这个层级压扁，直接从总部到县公司，但由于要加强对各级经销商的管理与控制，一直没有办法落实下去，只是在99年开始撤消市级管理处，但机构仍显庞杂，本次渠道改革给了红桃K一个彻底改革的机会。2002年7月，与渠道改革同步的就是管理体系改革，建立总部、省级办事处、市县级子公司和工作站的四级管理体系，并明确其职能为协助经销商管理，重点放在宣传上的工作职能。通过以上改变，红桃K的子公司数量由鼎盛时期600多个精简到了200个左右，人员结构中原来的财务、货调等也随之精简，人员数量大幅度下降，真正做到了精兵简政。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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