|
|
|
|
透视耗材市场 7 上页：第 1 页 辅导代理商成长 现在的代理商管理已经与前些年有很大差别，前些年的代理商关系就是买卖关系，行业内有个说法，厂家的渠道代表拜访代理商只说的三句话：第一句：款付了多少？第二句：进多少货？第三句：到哪里吃饭？很精辟地描述了绝大部分厂家的渠道销售模式。现在的渠道管理应该做什么呢？ 第一：指导经营；作为渠道销售代表，其中一种必备的能力就是能在当地经营一家具有竞争力的行业商家的能力，也就是说该渠道代表能担当该公司的总经理，要作到这点对渠道销售代表就提出新的要求，要求他在包括财务、人力资源、行政、销售、客户服务、政府关系等方面都具有不错的能力，只有这样才能真正作到辅导代理商成长。在耗材方面，作为原装厂家的代表必须建立收集市场信息的渠道，时刻关注市场的竞争状况，对其他原装厂家的市场策略、兼容厂家的市场策略、相关代理商的状况等等及时把握并做出快速有效的反应。帮助代理商分析最终客户的需求变化、对最终客户进行细分定位，对可以接触最终用户的各种渠道进行分析，选择有效的渠道进行拓展市场。 耗材这个市场很有意思，有很多大的用户群，如电信、银行、税务、大企业、政府等行业客户，在每个区域都有他的特点，如在东莞、昆山等地需求集中在外资生产性企业上，如在上海、北京、广州则集中在商务客户上，在内地的城市有很大部分集中在政府及相关的事业单位上。要做到真正有效的指导经营您必须对行业非常熟悉，能根据公司的竞争优势分析有效的目标客户所在，这里要注意的是客户需求最大的未必是您必须去争夺的，不要乞求您占领所有的市场，而要把您的优势集中在最有效的目标市场中。 第二：培训：一个代理商要真正与厂家执行合作到位，老板的合作态度及行动只是开始，如何令代理商的整体都按照预先设定的方向发展呢？培训辅导是很不错的方法。 培训的全面性：一个企业的问题通常不是某个部门的问题，而是整体的问题，比如说销售人员没有战斗力，原因可能是技术部的技术支持跟不上，也可能是客户服务的效果太差，做一个客户丢一个客户等等。如果您只是在销售部寻求问题，并对销售部进行培训如何应对以上问题、如何更好安排时间等等，那肯定会是失败的培训，因为问题的根源并不只是在销售部上。所以我们在对一个企业进行培训工作之前，必须先做咨询，分析该客户问题出在哪里？帮助客户进行全面的培训需求分析，制订全面的培训计划，与客户充分沟通达成共识。一定要注意全面性，否则您做的培训方式是不可能获得实施的，更不用谈培训的效果了。 对于耗材原装厂家，全面的培训就包括对老板进行规范经营的培训、对销售员进行产品知识及销售技巧培训及真假产品辨别培训、对技术人员进行深入的技术培训、对客户服务人员进行规范的客户服务培训、对财务、相关行政人员进行对口培训等。 培训的实用性：非常忌讳的一点就是由厂家总部提供教材、指派讲师，对代理商进行统一的培训，或者由厂家聘请专业的培训公司就某个专题进行培训。我认为这样的培训不如介绍他们看一些相关的书来得实际。那么这个培训应该是怎样的实用性？培训前培训负责人需要到企业深入了解准备接受培训人员的工作状况，包括与他们一起拜访客户，进行深入访谈，然后结合理论知识对课程进行适当的修改、将代理商的实际案例融入课程当中，这样，接受培训的员工的实际操作能力就大大提高，培训的效果也会相对明显。 培训的持续性：“培训是人力资源部的事情”这是很多部门经理的误解，有报告指出，全世界最好的销售培训公司进行的销售培训在90天后学员会丢失87%的学习知识！所以，只是依靠培训公司或者人力资源部进行培训是远远不够的，培训的责任应该落实到部门经理，持续地根据实际情况对员工进行培训。所以作为渠道销售代表在培训上要做的不单纯是培训客户的人员，更重要的是建立培训辅导的氛围，令客户各个部门都自觉进行培训辅导工作，从而真正体现提高公司整体竞争力的效果。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
