由于内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，使得当局者象“煮青蛙现象”中所描述的那样，对逐步加热的水毫无察觉，还在水中悠闲自得地游着，全然不知道灭顶之灾行将来到。企业家在经营过程中对外界环境的变化也有些视而不见，以致何时出现“战略转折点”无法及时察觉。如何提高自己对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？这是我们首先要解决的问题。

　　1、建立“居安思危”的企业文化。在这个10倍速变化时代，“变是唯一的不变”。如果固步自封、墨守成规，不能顺应时代的变化，就随时有被淘汰的危险。而强有力的企业文化能影响人的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危”成为各级管理者根深蒂固的“条件反射”，随时随地向人们敲起警钟，借以化解人们的麻痹大意的思想。海尔老总张瑞敏提出“海尔永远都处于‘兢兢业业、如履薄冰。’”；微软的比尔·盖茨也告诫他的同仁：“微软离破产永远只有十八个月。”

　　2、设置预警系统。假若偶发不测事件一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的环境因素，一旦发现某种异样迹象，理应引起警觉，采取相应的应变对策。预警系统有两个要素，具体操作办法如下：

　　1）监控指标：即根据发生概率和影响大小确定重要的内外部环境因素，作为重点监控对象。在各种各样的内外环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击；有的则可能给企业带来机会；还有的环境因素相互制约等等，它们对战略实施所造成的冲击或影响绝不可能等量齐观。企业面临的问题有很多，我们不可能在短时间内把全部问题都解决，也不可能同时解决，这是客观允许的可能性和参与竞争的约束条件，处于竞争中的企业实力较量，是各个环节、各个要素之间的较量，在错综复杂的竞争环境的变化中，总会有一种因素起着领导的、决定的作用。在资源有限的情况下，企业只能选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象。它们是成功的关键因素，对全局的发展起着决定性的作用，这一局部因素就可能成为影响和控制企业生存发展的枢纽。毛泽东在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，抓住了这些关键环节，就能够牵一发而动全身。在不同的行业中，这些成功的关键因素会有所不同，如在IT行业，技术和服务就是核心的要害因素。在用友财务软件一统天下之时，金蝶财务软件借软件操作系统由DOS平台向WINDOW平台转变之机，迅速后来居上，跃居国内财务软件市场第二把交椅，而很多没有及时转移的财务软件公司却在市场上消声匿迹。

　　2）扳机点：是指控制监控指标的临界点，也是预先所准备的因应计划必须开始发动之点，即一旦被控事件的测量指标超过临界点时，则战略转折点就到了，需要企业家采取战略转移。

监控指标	分析原因（正常/异常）	原有的经验解决（能/不能）	扳机点（异常·不能）
销量下降了
顾客抱怨增加了
出现了新技术
竞争对手推出了新策略
宏观环境有了变化

　　3、提出战略假设。杰出的战略决策是以英明的预见、正确的预测作为根据的。然而，真正对决策有价值的是预见与预测的结论，而这种结论却是以未经实践检验的假设为前提的。“战略假设”应成为企业家每天的必修功课，应用“如果发生什么……则应如何对付”的假设法。要求企业家事先必须准备好预防不测事件的方案措施，有恃无恐，以免在事件突变时惊惶失措，陷入窘困，导致被动失利。对一切不测的意外事件都要建立假设，预先拟定应变方案计划，尽可能地使“意料之外”变为“意料之中”。并且继续踪信息，以以验征假设与事实的接近程度，并辨别真伪。在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”。

　　4、修筑内部信息畅通渠道。英特尔总裁格鲁夫深感“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变——老板则是最后一个知道真相的人。”为什么会这样？一是下级员工报喜不报忧的心理作怪，因为大多数领导者也有着一般人性的弱点，喜欢听好消息，不喜欢听坏消息，员工为了保护自己的职业前途，有什么情况必经精心筛选后，再择其好话向上汇报；二是等级森严的官僚体制形成的“大企业病”所致，老板们位居“金字塔”的最顶端，靠听汇报做决策，收到的自然是经过层层粉饰加工的“糖衣炮弹”。为了保持内部信息交流的畅通，建立双向沟通的管道，成功企业有着科学严密的制度保证。例如，摩托罗拉除规定各级领导办公室的门都要始终敞开准许员工随时进入提出意见和不满之外，还通过11条自由的途径让员工向上级领导表达意见；而英特尔的格鲁夫则每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线员工的心声，“不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情使他们担忧的原因。”“从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。”如果格鲁夫固守“不准越级汇报”的管理圣经，那就听不到来自市场第一线的声音，也就不能在第一时间察觉变化的信号，从而贻误战机。　

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