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链条是这样炼成的 在登上往成都的飞机前三小时，广州原禾公司营销总监杨武樵一点一滴地回忆着原禾与可采的成长故事。 去成都对他而言已是家常便饭，但是这一次却让他觉得弥足珍贵，因为这一次参加的是可采公司新生产基地的奠基仪式。在他眼里，原禾的事业和可采的事业是一种共生的状态，在同一条价值链上享受成长。 “原禾与可采的关系，已经由开始时的相对独立法人单位之间的项目合作关系，发展成为一种深度合作的关系，我们目前正在考虑相互持有对方的股份。”杨武樵说。 １９９８年，已搏击商海多年的商人马俊产生了做一个“有意思”的企业的想法。“此时的‘有意思’的内涵并不十分确切，但是有一点可以确定的就是要寻找超越从前、更有品位的商业方式。”马俊说。经过长时间的思索和选择，马俊选定了“化妆护肤品”行业，并在一个偶然的闪念之中，马俊脑海里出现了眼贴膜的产品概念。于是在当年，马俊成立了四川可采实业公司。 可采出生之初，是一个彻头彻尾的民营小企业。手里握着眼贴膜的配方，但没有行业经验，资金相当紧缺，专业人才尤其是市场人才紧缺，当时可采的情形是许多小化妆品企业诞生之初的写照。 但可采公司上下对产品都相当有信心，原因是这个产品的配方是成都中医学院的一位副院长研制出来的，在产品上市之前，可采对试用人群进行了功效测试，发现效果非常好。公司上下都相信，这么好的产品，没有理由在市场上不出彩。 但这种乐观的情绪并没持续多久。在可采眼贴膜推出市场不久后，可采不得不面对一个残酷的事实：消费者并不接受可采。在严格的消费者测试中，消费者大都表示对可采眼贴膜不感兴趣。 “消费者不接受的原因还是厂家没有站在消费者的角度来做市场，而是按计划经济时代做贸易的思路来做产品。”杨武樵说。没有从消费者的角度出发去考虑最直接地体现在产品包装上。可采眼贴膜最初的包装是黄色的，显得非常老土，而且是小盒的包装，放在商场的专柜上非常不起眼，可采相对高端的消费者很难对这种产品产生购买的欲望。 按照做贸易的思路，产品做出来了，就要放到商场的柜台上去卖给消费者。可采上市之初严格遵循大多数化妆品企业的渠道策略：在大商场设立形象专柜。一开始可采自己做成都市场，在全市各大商场里面租了约八九个专柜。但几个月下来，每月的销售回款只有３～５万元。一边是销售远远达不到最初的预期，一边是商场柜租的费用居高不下。对于资金本来相当紧缺的可采而言，专柜费用已成了沉重的包袱。 无情的市场现实使可采陷入了沉思，但是，可采并没有找到问题的根源。“他们当时的市场观念，不能说是薄弱，而是一片空白。”杨武樵说。 马俊也承认，可采品牌在入市之初的一段时间内，在如何推广和表达方面做了大量的技术性调整和探索工作，但这种“探索”付出的代价是沉重的。 到了１９９９年６、７月份，可采终于觉得有点挺不住了，这时候他们碰到了现原禾公司总经理佘雨原与杨武樵等人。从此，可采与原禾走上了一条共生的道路。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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