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从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 7 上页：哈娃娃与可口可乐的企业理念 · 持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。 · 持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有73％的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、Ｃａｄｂｕｒｙ Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韦普斯）、Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌联合占有市场份额的89％。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。 可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，时间是1944年： “我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。” 像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们大家都知道可口可乐从3Ａ转为3Ｐ的故事，所谓3Ａ指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、买得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、乐得买（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所谓3Ｐ指的是无处不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首选（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅ ｔｏ ｖａｌｕｅ）。为什么可口可乐的营销战略要从3Ａ转向3Ｐ？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。 当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3Ａ或3Ｐ导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20％－30％ 的灌装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55．7％，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70．1％。1986年，百事宣布希望收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期间，Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ（全部或部分）两次被出售，Ｃａｎａｄａ Ｄｒｙ两次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。 很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20％。 同样道理，“两乐”对同行的收购也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43％ 的美国市场，百事占据了31％，两者相加是74％，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。 也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐收购Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行为。 可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂），通过收购与兼并（如百事收购肯德基、必胜客），去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 第 1 2 3 4 页 下页：娃哈哈模式为什么难以持续 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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