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从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 7 上页：娃哈哈模式为什么难以持续 · 56％的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话： “英雄无用武之地”。 · 娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。 可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直在亏损经营？对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费，付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。 我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。 就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款1．1亿美元，作为发展我国饮料产业的基金（可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元）。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30％以上国产牌号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。 从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资1．5亿美元，增建6个灌装厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话： “英雄无用武之地”。 英国经济学家杂志社（ＥＩＵ）对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56％的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。 这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入ＷＴＯ前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“ＷＴＯ规则化”，诸多行政限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。 我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”（消费者忠诚）与相互依赖的“林”（竞争形成的健康产业结构）写就。 作者简介：姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。 在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是： jack＠myzio.com 原文发表于《经济观察报》2002-10-28第80期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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