渠道是品牌的命脉，脉络是否畅通直接关系着品牌的生死。所以，每一个品牌在自己的市场营销工作中都投入很大的精力于其中。然而，近些年在特许模式的影响下，一些品牌拥有者简单的认为只要广告做好了，有知名度了，几个招商广告就可以解决渠道问题。个别保暖内衣的厂商实践证明，这种想法是幼稚、不可行的。

　　暖倍儿在进入市场之初，甚至是在产品生产之前，就重点琢磨起渠道的营建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借别人的渠道搭自己的便车，或者自己独立做自己的专卖渠道等等。经过比较，暖倍儿决定利用渠道商贯有的“有奶便是娘”的心理，在局部区域风化某些同类产品的已有渠道，这是最经济而且安全的做法，原因这些渠道商原有的经销经验可以为暖倍儿所用。

　　2000年的成功分销给了暖倍儿这样做的信心。加之，当年在市场上的不凡表现，一些渠道商主动找上门，使得暖倍儿有了建设自己渠道网络的资本。暖倍儿开始便变动为主动，利用产品的淡季时间，列出几大指标慎重而全面的在全国氛围内考核渠道商，结果在2001年就初步建立了全国性健康的营销网络。

　　有了网络，接下来的工作就重在营销和管理。暖倍儿丝毫没有幻想渠道商靠自己一辈子，而是积极帮助渠道商提升营销和管理能力。第一，将2000年暖倍儿运作经验及2001年成功市场——青岛的运作经验编写成《成功宝鉴》下发各个经销商，并及时更新内容，既保证了整个市场的统一性，有提升了经销商的营销水平，一石双鸟，效果非凡，迅速在黑龙江、河南等地“复制”出了两个青岛市场。第二，强化公司内部的服务意识，改变心态，设身处地的为经销商考虑，使经销商后顾无忧。比如，暖倍儿在货源储备上，宁愿自己担风险，也不让各地经销商因为缺货而受损失；同时，暖倍儿为解决个别经销商因为当地商场结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金等等，在利益上与经销商形成共赢伙伴关系。第三，2001——2002年，利用产品淡季，组织多种经销商会议，有专业管理知识研讨学习会，有经验总结及表彰会，有厂商联谊会等等，在感情上与经销商形成朋友兄弟关系。第四，实施全国统一零售价、区域供价和区域补价制度，在有效打击异地窜货现象的同时，保证区域经销商利益最大化。

　　正是这种情利并重的管理，使暖倍儿每年的渠道保有率（除暖倍儿淘汰掉的）高达100％。一位有经销暖倍儿三年经历的经销商说到，我们最怕的是品牌企业不将我们的事业当成它的事业共同维护，但暖倍儿做到了让我们相互的事业目标一致。

　　在凤凰涅磐的传说中，凤凰在涅磐中重生；在暖倍儿的事业中，暖倍儿因为涅磐而不再是黑马，是消费者心目中的白马王子。

　　记得有位经济学家说过：“做有关人类衣食住行的事业是永恒的事业”。暖倍儿有幸是其中一个，祝愿她继续沿着自己快速、优美、瑰丽的轨道长期发展下去。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： chinasun508@soh.com

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	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
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