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松下中国重组浪下的权力转移 7 上页：业务重组 但随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。 “事业部”制曾被视为松下成功的三大法宝之一。中村邦夫提出“破坏与创生”以后，破除这个“看家法宝”成为了松下2002年的重要目标。经过一年时间的努力，从2003年1月开始，松下电器集团将进行事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，将替代原来松下数目繁多的事业部。 由于松下事业领域太宽，而各事业部划分过细，逐渐出现了事业部的重复设置，各事业部之间不但不能共享资源，而且由于重复建设带来了内部竞争，形成了越来越严重的内耗。“本次事业结构重组，就象合并同类项一样，将各事业部分门别类，划分成了14个事业领域（名单附后）。”张认为这样划分最大的好处就是可以避免重复建设，降低内耗。 为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下下面则成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。在2002年下半年，中国松下已经成立了移动体分设，AVC分社、白色家电分社等不久也将成立。 不过，中国松下作为“地域统括性”公司，对于在中国需要共同做的事情，仍然由中国松下统一运作，以实行横向的管理。张介绍说，中国松下将统一执行诸如其他人才招聘法律援助、知识产权、公共关系、品质认证等工作。中国松下正在筹备人才招聘中心、财务结算中心等，物流中心也将在明年在上海成立。 “有些事情单个企业做不但成本高，而且没有必要。”张举例说，中国松下成立品质保证部后，负责对所有电器产品的品质保证。对电压不稳定的要求，国家允许的范围是正负10%，而日本则在10%以下，松下电器设计的范围是15%。品质保证部统一对中国电压做全面的调查，发现标明220V的电压，不同的地方高的可达370V，低的只有几十伏，于是将设计范围改为30%，大大降低了电器产品的维修率。“这在实行事业部制时根本不可能作到。如果每个事业部做一次调查，重复所带来的成本可想而知道。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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