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小天鹅的2002 7 上页：前景之忧 现在回想起2002年的6月10日下午的情景，陆桂良仍然是难以释怀。那天下午，小天鹅制冷设备工程设计有限公司经营管理者股份受让签约仪式举行。从此，小天鹅制冷公司37名经营者成为制冷公司500万股权持有者，占制冷公司3000万股权的16.67％，这是小天鹅机制改革的重大突破，是产权制度的一场重大革命。 管理者收购，又叫MBO，指的是管理层通过融资购买目标公司的股权，改变公司所有者结构。在目前的家电企业里面，还没有成功的先例。 对此，小天鹅的总裁朱德坤说，经营管理者持股，实现了经营管理者向企业所有者的角色转换，有利于产权清晰，政企分开。经营管理者与企业风险共担，利益共享，大大调动了经营管理者的积极性、创造性，大大增强了经营管理者的责任感和使命感。 作为这次改革的具体参与者，陆桂良的感触是最深的。虽然已经过去了几个月了，但一提起这件事，陆桂良依然是激动不已。 此次股权转让，陆桂良持股100万，占受让总数的20％。他何尝没有预见到未来的风险：目前企业尚处于初创期，还缺乏抗风险的能力，如果企业不能取得预期的经济效益，不但自己的100万元资金会打水漂，而且难以面对充满期待的职工。“对风险问题我考虑很多，毕竟钱是捧出去的。”陆桂良还说，这次认购，我还从外面借了不少的钱，这对我来说，确实是一种压力。 那么，这次改革为什么会选择小天鹅制冷呢？ “制冷公司是一张白纸，无论财务还是荣辱，都没有历史包袱，我们可以轻装上阵。”陆桂良解释。 但这只是原因之一。从“同心多元化，以洗为主”的领地突围，向白家电领域全面拓展，大力培育新经济增长点，才是小天鹅选择制冷公司进行MBO的奥秘所在。 2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降了27％，净资产收益率从上年的9.56％下降到1.34％。洗碗机曾作为小天鹅的明日之星，被精心呵护，但去年，小天鹅梅洛尼洗碗机有限公司实现销售收入1925万元，亏损额却高达2007万元。 小天鹅的目标是，5年之内做到50个亿的销售额，届时中央空调将占小天鹅集团销售额的四分之一至五分之一，在出口创汇中，也会占据举足轻重的地位。 从这个意义上说，在小天鹅的这个战略布局来说，小天鹅制冷无疑具有举足轻重的地位，通过MBO实现机制创新和体制创新，全面提高小天鹅空调的市场竞争能力，就成为小天鹅的武器，这恐怕也是也是小天鹅率先在制冷公司推行MBO的良苦用心之所在。 徐源说，我们有着很清醒的认识，MBO有可能成功，也可能失败，不是一股就灵。不要高估MBO对企业发展的作用，“除了机制，企业能否健康发展，还有管理和决策的问题。”徐源进一步强调说。 作为制冷公司总经理和职工持股会负责人，陆桂良想得更多：“公司发展仅靠持股会37个人的努力是远远不够的，持股者要克服‘我是老板，你是打工仔’的思想，带动大家一起走。” “我们这37个持股者所做的不仅仅是如何使我们37个人的力量更大地发挥出来，我们更多是考虑是我们37个人如何更好的带领大家发挥更大的能量。” 但作为小天鹅的高层，朱德坤和徐源考虑的则是更深层次的问题：在MBO的过程中，如何避免持股者和非持股者贫富悬殊，充分调动起每个员工的积极性。“我希望有更多员工参与企业管理，更多人持有股份。”朱德坤说。他还透露，明年小天鹅制冷的另一家股东－同样持有500万股权的无锡创业投资公司在完成“孵化”任务后，也打算退出，制冷公司持股会的队伍有望进一步扩大。 小天鹅制冷只是一个试点，那么，如果成功，会不会在集团公司内推广？陆桂良对记者说，集团总部有这个打算。这也是把我们作为试点的一个原因。 但徐源说，不好说，小天鹅是一个老国企，如果全面搞产权改革 ，涉及的问题会很多。在这个问题上，我们会慎重的。但我们会最大限度地进行改革。现在的形势也迫使每个企业不断的改良自己，提高自己的竞争力。小天鹅这几年对此一只未敢放松。 朱德坤则明确表示，MBO的模式将在小天鹅集团经过试点、摸索经验后逐步推广，但他不愿意列出时间表－作为拥有总资产近30亿元、净资产超过20亿元的国有控股大集团，小天鹅要想全面实行MBO，无疑会面临一系列难题，小天鹅要想全面破解产权改革之题，确实还任重道远。 原文发表于《智囊》2003年第一期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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