2002年对于小天鹅来说，注定是不平凡的一年。　

　　从2001年开始，小天鹅似乎在经历一个坎。这家前身是单一经营洗衣机的无锡市洗衣机厂，现已拥有洗衣机、空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等白色家电产品，并跻身全国100家最大企业之列的集团性大公司进入了一个转型期。　

　　先是20亿进军中央空调，令业内哗然。　

　　接着，又拿成立于两年前的小天鹅制冷设备有限公司作为试点，实行管理者收购，以小天鹅制冷的总经理陆桂良为首的37名管理者成为持股者。　

　　小天鹅的副总裁徐源是一个很容易接近的人。在见到徐源之前，听许多同行说过，面对徐源，就像一个你认识了很久的朋友，坐在你面前，在和你谈心。　

　　小天鹅是一个以“洗”为主要产业的的专业化家电集团，为什么会有这么大的手笔进军中央空调？而且，如今的空调市场是群雄并起，竞争是异常地激烈，在这种情况下，小天鹅缘何会作出这个决策呢？　

　　徐源说：小天鹅进军中央空调产业，绝对不是一时冲动，也不是毫无准备的瞎闯，而是小天鹅以“洗”为主，同心多元发展战略的一个重要组成部分，是实现小天鹅的产业升级跨出的重要一步。　

　　当然，这是小天鹅的“官方”解释。他们这样说，有他们的道理，也有他们的考虑。　

　　熟悉小天鹅的人大概都比较清楚，早在90年代中期，它就开始探索今后产业发展的方向。为此，小天鹅花了20多万请专家来给小天鹅作诊断，一番调查出来，专家只给出了八个字：以洗为主，同心多元。对此，外界，包括业内大都对小天鹅耻笑不已，认为小天鹅做了一次冤大头。但小天鹅的大当家朱德坤却认为一点也不冤，当记者和徐源再次谈到这个问题时，徐源很坚决地挥挥手，“值！我们认为这20多万花得太值了！”　

　　发展方向有了，具体执行却并不是那么简单。业内人士在谈到小天鹅时，有很多都说，小天鹅做事过于谨慎，虽然没出现过大的波折，但也错过了不少的机会。小天鹅可以说是和海尔同一批起来的家电企业（严格的说，比海尔还要早一些），但现在小天鹅的规模显然无法与海尔相比。　

　　小天鹅在长达十几年的发展生涯中一直贯彻以洗为中心这个方针，开始是洗衣机，洗衣机的分额毕竟有限，且有荣事达等知名品牌一起竞争市场，能够做到连续几年的全国销售第一已经不错了；而后又如履薄冰小心翼翼地向洗碗机行走，可惜的是洗碗机的空间越来越少。　

　　也许，过于谨慎地恪守某个理念，反而容易成为桎梏，被困在其中。　

　　以洗为中心越来越狭隘，小天鹅很难找到可以洗的东西，即使是曾经名噪一时年销量达200万台的洗衣机也在徘徊—不得不重新整理战线，向国外市场进攻，而中国电器在世界市场上的地位却并不乐观，哪怕是像小天鹅这样曾经独领风骚的企业，其产品的供应也主要是一些第三世界的国家，国际市场的竞争伙伴有着国内伙伴没有的实力，以更为激烈的方式进行竞争瓜分。　

　　对于外界所说的小天鹅的谨慎保守，徐源说，没有哪一家企业不愿把自己的企业作大。对于小天鹅来说，他是一家上市公司，他的每一个市场行为都要对股民负责，没有把握的事情小天鹅是不会做的。　

　　对股民的这种负责态度，毫无疑问是应该给予肯定的。市场上有太多不把股民的钱当钱的企业。但凡事都有个度，小天鹅的谨慎是不是有点过了头呢？我们无从判断。但机会的一再丧失，却是事实。也使得小天鹅造成了目前只有洗衣机支撑门面的局面。从这一个意义上说，小天鹅大规模进军中央空调是不是有这一个层面上原因。说无奈似乎有点勉强，小天鹅毕竟为此作了四年的准备，这是小天鹅一直津津乐道的一件事情。徐源说，我们用了四年的时间去研究，去考察，能说我们是凑热闹吗？　

　　但从另外一个角度看，四年，是个什么概念？四年，市场发生了多少的变化？如果小天鹅早几年进入空调这个市场，会是什么样子？　

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