·认清自己的经营思路

　　许多的中小企业没有明确的经营思路，长期规划和目标不清晰，选择经销商的时候，没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲目选择之后，才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如，无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的，他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销，这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的，而是能直接到达终端的经销商。相反的，许多的定位在大众的中低档品牌，他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商。

　　·认清自己的资金实力

　　认清资金实力，许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”，各种渠道都要有，渠道能兼容厂家的各种产品。但是每个渠道都是要投入的，需要各种费用，例如：启动成本，渠道的促销，广告费用等等。与其伤其五指，不如断其一指。笔者认为，由于中小型调味品的实力和产品特征，笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候，要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”，或是采取“进入大卖场或是餐饮，建立中心辐射效应”。

　　·认清自己的管理水平

　　人类自身有个特点：对于将来发生的事情，总是向好的方向去预计。这是好事情，推动人类的发展，符合人类的需要。但是对自身的认识，不能预计的过高。许多厂家对自己的管理能力都是偏高的。

　　第一、 对自己销售人员管理认识：

　　深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还是要执行大区经销商制？为什么厂家不一步到位，振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开，乃至设置办事处、开办分公司？为什么还是要隔着层层经销商来做市场？

　　发工资的钱，大多数的厂家还是能拿得出的。问题是能否找到这么多的销售精英？

　　即使能找到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍？盲目扩张而失败的例子太多了，销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是。

　　第二、 对经销商的管理认识：

　　有没有系统的经销商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制，如何提高进销商的忠诚度，实现厂商双赢。

　　·认清自己的市场行销能力

　　这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题。厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力，才能更好的明确双方的责任和权利。

　　笔者发现，许多的厂商之间相互的抱怨，我说这件事应该是你做，你说这件事实际上是应该我做。这种相互抱怨的原因在哪？就是在于双方的权责没有明确，很多的事情模糊不清，不知道到底是应该谁做？

　　因此厂家一定要首先知道自己能做什么，做得了什么，什么做不了。在明白这个的基础上，做得了的，厂家来做，做不了的，由经销商做或是大家一起做。

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