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危机公关和可持续发展 7 上页：第 1 页 主持人：刚才杨先生提到，48小时之内搞了一个媒体恳谈会。之所以叫做恳谈会，我想，另外一个原因可能是新闻发布会需要报批，可能48小时之内开不了，所以我觉得恳谈会是危机公关中跟媒体沟通的很好的方式。 我对中国的ＰＰＡ事件记忆深刻。药监局的决定实际上是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之后作出的。 我不知道当初耶鲁大学报告出来以后，从中美史克来说，是否意识到政府有可能会做出这样的决定？有没有预警措施？如果按今天的眼光来看，作为一个医药企业的管理者，你认为中国的药监局为何在这么快的时间内作出这个规定？ 杨伟强：政府有这种权利做此决定。最近药监局里面类似的事情，他们做得非常稳。所以，在这件事情中中美史克对中国的贡献就是让政府在处理问题方面更加成熟、更加达到让所有人满意的境界。 另外，可能这事情对中美史克来说受到的打击最大，但是，中美史克在这个事情里面也得到一些好处。通过危机让员工得到锻炼，让企业有危机感。 主持人：从销售额来看，老康泰克一年的销售额暂停之前是6个亿，恢复生产以后，它的销售额目前是3个亿，所以我们说这个品牌又起死回生了。我个人也目睹过一个品牌的衰亡，就是当初著名的爱多。爱多ＶＣＤ曾经是一个很好的品牌，但是到了1999年以后，出现了管理危机，而且股东之间出现了分歧，还有财务危机。紧接着发生了一连串的危机，包括经销商要求退货，债主上门逼债，银行要求还钱，消费者要求退货，媒体进行负面报道。所以， 当一个危机出现的时候，矛盾不是来自某一点，而是多点。在这些复杂关系里面，杨先生认为处理什么关系是最难的？ 杨伟强：最重要的沟通是跟政府。因为政府里面有很多事情是在互动状态下面不断改变，我们就不断去沟通，你希望一个环节一个环节把它解开，每个环节里面增加大家彼此之间的谅解。 其次是我们跟供应商、分销商之间的问题，退货的问题。其中我们最成功的公关管理之一，可能就是我们退货的事情媒体没有报道。一战、二战德国失败，其中撤退时间带来的损失是最大的。每一个环节里面都会带来很多的竞争对手利用的机会，也会吸引媒体报道。过去从ＰＰＡ事件以后，到我们新康泰克重新上市，这一段时间里面，几乎没有一个媒体来报道我们退货的问题。我们在这个问题上处理这么好，是很满意的。你把全国的销售往回收，工作量很大，要医院帮你去做，药店帮你去做，分销商帮你去做，所有的工程都是非常浩大的。我们做这些工作都是在夏天，我们所有的员工都要派到外面去，到每一个库里面，到分销库里面跟他们去点货。某些地方有假药，假如收的时候，同时把假药收回来，我们会面临一个双重损失。因此我们在收的过程里面，有一套管理的方式方法。我们在整个工作里面，这方面的工作量最大，取得这样的成绩我是蛮高兴的，我有一种成功的感觉。 主持人：一个品牌蒙受灰尘之后，如果一年之内再使用，风险是非常大的；若干年以后再使用它的话，可能使这个品牌复活，或者唤起人们对这个品牌的某种情感。但是中美史克却在一年之内重新启用了这个品牌并且取得了成功。我想请杨先生讲讲怎么让消费者重新信赖这个品牌。 杨伟强：对于新康泰克的使用，我刚才谈到，当我们通过市场调研，对新康泰克的品牌名，对新康泰克代言人康泰克先生都有一个比较正面的了解以后，我们就看看到底我们在新康泰克上市的时候，应该怎么来跟消费者对话。我们在对话里面分了几个不同的阶段，第一个阶段我们在比较短的时间里面，告诉我们的消费者，现在我们新康泰克重新上市。康泰克离开市场是因为国家药监局禁止它使用，所以它离开市场，我们要重新回到市场里面，一定把国家这个权威摆在老百姓面前，让大家知道，现在的康泰克是得到国家批准的，就是不含ＰＰＡ。并且让消费者看到新产品的包装。 第二阶段，我们要跟消费者谈谈到底新康泰克能做什么，不能做什么。新康泰克的新配方是不含ＰＰＡ，可以提供给消费者的疗效跟过去含ＰＰＡ比较，应该是差不多，个别状态下比旧康泰克所取得的疗效更好。第三阶段，介绍康泰克缓释技术。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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