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危机公关和可持续发展 7 上页：第 2 页 主持人：葛兰素史克是在中国投资最大的外资药品公司，你如何看待中国的医药市场和葛兰素公司在中国的战略布局？ 杨伟强：中国人口有13亿，所以我们的野心是具备的。但是你要把野心变为一种动态，变为一种事实，策略和经营上有很多工作要做，要做得很细很小心。中国有6000多家医药生产企业，你要做大做强的话也是不太容易的。中美史克的策略是以非处方药作为发展趋势，现在处方药生命周期大概是10年，但是非处方药生命周期长达50年以上。假如还有好的品牌，市场发展机会也会很多。 观众提问 观众你们的药当时收回来的时候肯定是非常大的数目，你们是如何处理的？为什么没有向公众发表？我现在不敢吃你们的药，恐怕你们是重新包装以后再上市。 杨伟强：这是一个非常沉重的问题。我们8万多件的康泰克都是在药监局的监督下把它全销毁了。ＰＰＡ事件已经过去，我们不希望给社会一种压力。所以我们还是低调去处理。 观众怎么处理停产生产线的工人？ 杨伟强：在动荡纷乱的状态下面，我们把让工人下岗所取得的利益跟把工人留在公司里面所取得的长期利益两个比较起来，我们决定不让工人下岗，我们把他转到另外一个岗位去工作。我把工人留在企业里面所取得的正面效果会振奋公司里面的其他员工，帮我们共渡难关。我们没有一个人因为这件事情下岗。 这样，今天我丢掉6个亿，可能过一段时间的共同努力我可以达到10个亿或者20个亿。 观众我是山西《太原科技报》的。医药公司为什么投放这么多的广告？ 杨伟强：假如每个产品靠广告成功的话，这个世界就没有那么多的ＭＢＡ学生，也没有那么多商学院案例去研究。投广告也是有学问的。假如没有广告的话，产品是靠疗效。是不是因为我的药比其它的好？不是。我的产品有一个更明确的定位，我的定位是在感冒前期，或者过敏性鼻炎的时候。一个产品没有疗效，它不可以在过去12年里面能够不断重复来使用，而且用量超过50亿粒，它肯定有它的疗效。广告上去销售额上去，广告下来销售额下去，说明每次打广告的时候，把新的客户招来，但是放弃了旧的客户，旧的客户被你骗了一次以后就不再受骗了。13亿人口，可以骗很多次，所以那样也可以暂时得逞。 观众您反复提到一个细节：从ＰＰＡ危机到新产品的上市只有九个月的时间。我们知道在这九个月的时间里，您做的工作非常多，应付危机要解决很多问题。老的康泰克从研制到上市的周期有多长？新的康泰克从研制到上市的周期是多长？危机出现之前，你们已经在着手改进这个药，包括在配方在工艺上。新康泰克的研发是为了让公司走出危机的分量更重，还是说九个月已经能够把这个药升级换代？ 杨伟强：对于新的配方，我们没有做什么大的改变。因为非处方药有一个前提要求，这个药一定在临床里面，做过长期使用证明它有效安全，可以让病人自己去选择使用的，才可以变成非处方药。 我用工艺改变给药，让它更有效，让它在给药的时间里面取得更好的效果。在非处方药里面强调的是工艺的更新。作为一个企业不能靠一个产品延续下去，可口可乐在世界存在超过一百年。它不断对可乐、不同的产品进行细分，占有不同的细分市场。这是行销跟市场的策划分工。一个品牌不是靠一个产品维持下来，而是靠一个系列的产品来把它维持下来。新康泰克只是康泰克系列里面的一个细分。 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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