江：而人将企业从产品层、行为层、制度层、精神层进行划分，由浅层至深层，一同构成了企业的生态系统。沈总，可否请您谈谈西安杨森的核心信条与理念在其它几个层面上是如何操作如何体现的？

　　沈：产品质量一直是西安杨森工作重心之一。除强化GMP管理之外，西安杨森首次参加美国强生总部全球范围组织的SOQ质量签证运动，就获得了铜奖。它是一个以客户满意度、技术与方法创新、有效成本节约第三方面为量化考核标准，是一个在全球范围内强生公司的活动，SOQ在西安杨森的持续与深入开展，在产品层面而力地保证着对客户的承诺。在行为层面，公司设而专门的“公关礼仪”、“文明礼貌规范”、“言行规范”等训练，以提高员工在待人接物及专业推广工作中的气质风度。

　　在制度层面，我们的报告系统在“高效、精简”为原则，没有繁复森严的等级制，总经理庄祥兴先生常常出现在员工办公区，进行“走动式管理”。用人价值观突出“平主、公司、竞争、择优”原则。人才价值观则倡导“人才需要训练，人的潜能需要发掘，越是人才越要培养”，倡导“教育是生产投资的必不可少的一部分。”员工平均每年可以得到100小时至200小时的培训，来自员工满意度的调查显示，杨森对于员工的最大激励正是来自于“培训”。

　　在薪资与福利制度上，公司注意积极重地处理好由于东西文化差异形成的心理矛盾，采取了中西方都能接受的变通方法。杨森的薪资原则是“在同行中具有竞争力”，每年工资调整之前，人力资源部都会做一次关于行业内薪资状况的专项调查。结合中国国情，公司把职工住宅总是也列入公司及董事会议程，加以解决。　

　　闫：的确，企业文化的建设是一个系统工程。它有历史的沉淀，有民族文化与行业文化的大背景，在公司内部，也有不同层面，包括员工不同阶段的文化，正是多个层面的个性实现才能完成企业整体的文化。说到制度层面，进入集团运营以来，我们在生产权清晰的同时保证经营运作的高效率，一个老总全管了；薪酬方面我们采用多元化模式，有年薪制、有月薪制、也有月薪加年奖的做法，注意授权与责任；关于招人、培训与用人，我们是这样做的：一方面，招人时应聘者的资质与经验固然重要，但我们也会考察他对天士力传统与文化的接受程度。我们公司的司机，就全是退伍军人。另一方面，我常常说，“不仅要用人，还要培养人教育人。环境可能有时落后于人，这时重要的是把人的心态调整好；人也有可能落后于环境，这时重要的是加紧学习，补上这个缺口。”

　　我们要走向跨国经营，我要求我们中层以上的管理人员都人出国学习，其中总监级的不少于每年一次；去年为期10个月的管理层全员MBA培训后，我们又请专业培训公司主持了团队合作与办事处规范化管理的内部培训，并推出了40+4的学习活动，即每周40工作小时之时，另外拿出4个小时专用于集中学习与培训。学习跨部门沟通的艺术、企业内部控制、人生规划、公文撰写与公文流程、网络建设、GMP认证、企业上市等课程。值得欣慰的是，学习氛围非常之好。　

　　江：任何文化或制度的变革总会遇到这样那样的障碍，可否请两位谈谈你们在变革的实践中所遇到的最大困难？　

　　沈：还是人的问题。90年全面投产初期，我们的目标是提高销售，摆脱困境，到了92年，我们已结束亏损，有了盈利，未来如何发展？是选择“稳步向前”？还是“大踏步前进”？我们选择了后者。因为不再是早期的“决策只是高层管理者的事，共他人只是执行”的阶段，而需要“共同思考，共同迎接挑战”，需要一只素质的管理层队伍，没有人，怎么办？我们决定从内部找。如何找？是论资排辈？还是优胜劣汰？是一切待遇几乎均等，还是拉开收入差距？在以上问题上，管理层有争论。

　　于是，在92年的隆冬季节，公司管理层50人集中在西安丈八沟，参加了后来载入杨森史册的“强化军事魔鬼训练营”。清晨5：30，总裁率队爬山、长跑、进行体能训练，从早晨8：30到深夜2：00进行课室培训与讨论。训练营围绕“如何把竞争者甩得远一些”，经过心理与生理上的“大拆大卸”，在为数不多的坚持下来的同仁中，诞生了新的管理层梯队。也确定了人才的优胜劣汰竞争机制，以绩效确定收入的新机制。

　　世上没有免费的午餐，“要么追随，要么走开”。总裁坚定地说道。

　　闫：的确，每一场文化或制度的变革都是一次痛苦。我们在从人一个市场到建立办事处的变革过程中，也遇到了这样的痛苦。难点也在于人。不适合的人怎么让他下来？我们是这样处理的。第一，做耐心细致的思想工作，晓之以理。第二，对确有贡献者，保障原有的收入水平，并与他一起规划职业生涯的发展方向。最后，还做不通工作的个别员工，只好以制度强令执行。说到“强化军事训练”，我个人认为，它确实是一个统一思想统一步调的好方法。现在我们每年都在新员工入司的20天培训中，专门拿出一周军训，并准备持续做下去。　

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