特邀嘉宾：

　　沈如林先生，西安杨森制药有限公司副总裁；

　　闫希军先生，天士力集团董事长、总裁

　　主持人：

　　江燕女士，（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者）

　　江：谈到企业文化，人们有时会感到既看不见也摸不着，有时又觉得它好像无处不在；似乎每个企业都有自己的经营理念，又似乎在不少企业仅仅停留在“口号”阶段；关于企业文化的定义与诠释，更是有许多版本。非常希望两位能谈谈对企业文化的见解，以及对于企业文化在本企业发展过程中作用的感受。

　　沈：企业文化包含的内涵和层面可以说非常之多。我的看法，就根本而言，企业文化实际上是把一群有智慧、有经验、有技能的人，粘合在一起做事的粘合剂。为什么？因为人类生存的基本智慧是结群，企业是现代化竞争的最普通形式。企业要做事，就需要造势，造势需要场，而场来源于个体与个体间的粘合。企业文化，正是这样一种粘合剂。

　　从业绩而言，西安杨森增长的曲线是与医院市场的大环境的曲线相一致的，但是，保持这么多年的持续高速增长，“杨森精神与杨森文化”在其中可以说起了重要作用，功夫不可没！　

　　闫：回到人类生命的最原始状态，我们每个人来自家庭而不是来自基因库，注定了任何有人群的地方，都会有不同的利益主体。我非常赞同沈总的看法，企业文化，正是统合不同利益主体的一面旗帜。

　　回顾天士力6年的创业历程，应该说，参与创业的十几位员工在文化背景与文化积淀上的统一性，是我们获得成功的关键之一。特别有挑战性的是，在创业之初，我们没有举“底价承包”这面对我们在精神与文化上的统一性提出了的更为艰巨性的要求。幸运的是，我们创业时期的十几位同仁，都是在军队工作多年的干部，军人生涯练就的钢铁意志以及诚信和勇敢相互的精神，使得这个统一性形成得十分自然、十分迅捷，并十分迅捷，并十分具有战斗力，最终成就了走向跨国运作与集团化运作的天士力。

　　江：企业文化，往往会将理念凝结成一句话，如果这句话社会使命感太强，则会高处不胜寒，员工会觉口号就是口号，离我太远，跟我没什么关系；使命感太弱，又会缺少感召力和凝聚力，尤其不利于吸引外来优秀的有抱负的人才。这种双重性，使得企业文化极容易变成两张“皮”，也成为企业文化建设中的一个反复比较多的地方。有位年轻的市场总监告诉我，当年他意气风发地走出大学校门，到现在所服务的企业应聘，有好几天都在为“慷慨、力量、爱心”所鼓舞，所振奋。后来有段时间，一度变化为“责任、荣誉、祖国”，自己也非常想能有所把握，但就是感觉把握不好。到了现在，提出“健康成就未来”，结合了行业的特点，则感觉实在好多了。　

　　沈：的确如此。“帽子”怎么戴才好？我的看法，第一，企业文化具有不可复制性，不能照搬，不存在放之四海皆准，适合所有企业的“战无不胜”的企业文化。第二，好的文化应该是具有行业特点，并具有高度适合性的文化，这里的适应，是指是否适应于企业所处的宏观环境，是否适应于企业的经营战略与发展阶段。和大多数中国企业一样，“杨森”文化的形成与建设，也走过了一个在磨合与充实中自然而然得到发展的过程。

　　85年建厂时，我国还在改革开放早期，众所周知，中外方在诸多价值观上的分歧非常大，在杨森也遇到同样的问题，中国和比利时投资双方发生过不少争执。例如，在用工制度上，在员工住房问题上，在员工医疗与退休保险金上，比方的看法是“8小时以外员工的生活与我无关”，中方的看法是这些如果总是不能解决，企业就缺乏凝聚力与主人翁精神，就吸引不了优秀的人才。争执到最后，在“忠实于科学、献身于精神”的旗帜下得到统一。“忠实于科学、献身于健康”是比利时杨森的核心价值观，经过董事会讲座通过。西安杨森决定接受其作为在中国的经营理念。在这面旗帜下，最终投资双方做了很大让步，协商了一个“力主要社会化大生产与大服务中获得利益，上企业办社会，又结合中国国情，使员实际遇到的社会问题得到合理解决”的方案。

　　可以说，“科学与健康”作为国际性的语言，作为文明社会中人类共同的价值观与追求，从一开始就对西安杨森的健康发展奠定了良好基础。不仅要生产销售高质量的产品，而且要肩负对社会超龄责任，这都是从一建厂就非常明确并达成共识的。

　　接着，90年全面投产时提出“止于至善”作为行为准则，93、94年从销售队伍中开始强力导入的“鹰雁理论”，再到96年接受母公司美国强生总部的“4个负责”作为经营信条。总体看来，“杨森文化”每一次的接受与磨合、注入与再创造、强化与再强化，都是与企业的经营战略密切相关，也是与企业所处市场环境的变化相适应。

　　新建的企业，由于成长迅速，免不了会在“帽子大小”上有所反复。但是，给其核心价值观留出位置并保持一致性，则需要认真加以注意。　

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