坎塔卢波的行动表现出清晰的思路：那就是，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。

　 但是，似乎仍然有必要更仔细地看一看格林伯格那一系列被认为是失败或失误的创新实验。“按单定做”的厨房系统，实时销售数据库，以及Diner Inside，它们所显示的变革思路是相似的：即改变快餐的“垃圾食品”形象，提高食物品质，为顾客提供更丰富和尽可能健康的选择，以及更人性化的服务。

　　事实上，这并不是麦当劳一家的独出心裁。尽管各家的做法不同，但各家快餐企业正在经历一场同样性质的变革，并且出现了明显的新趋势。NPD集团下属的一家市场和消费者调查公司这样描述这种新趋势：“在提供快速的食品服务的同时，多一些环境气氛方面的设计，使就餐变得更加舒适。就象星巴克所做的那样。”星巴克在服务的软件体系方面提供了示范，而另一些经营民族食品的快餐业者则在食品的多样化和健康品质方面颇有心得（参见本刊2002年第11期“快餐业之病”一文）。

　　变革的压力无疑来自消费市场。这种压力集大成地体现在马里兰大学教授乔治·李泽尔(George Ritzer)写于1993年的那本《社会的麦当劳化》(The McDonaldization of Society)中。这本深具洞察力的书揭示了麦当劳的经营模式所蕴含的效率至上，强化控制，可预测和可计算的本质，而这一切都在极大的程度上无视了个人的感受，是非人性化的。

　　当街对面的工厂敲响下班的钟声，100个饥肠辘辘的工人涌出工厂大门（这似乎是一幅1930年代的画面），他们可能的确需要尽快获得一份食物。但是，这并不意味着他们会将麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100个饥肠辘辘的证券分析师从华尔街的大楼里涌出来的时候，他们根本不会选择走进麦当劳。

格林伯格的改革也许过于理想化了。他似乎忘记了，无论如何，快餐都只是忙碌的人们在感到饥饿的时候的一种权宜的选择，是一种以低质量为代价换来的高效率。

　　在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争者温迪似乎找到了真正的均衡点，它们走的是一条务实的道路：在可控制的成本空间里改善食品的质量和丰富程度，同时又不过分牺牲效率。Argus市场调查公司的分析师玛丽·德里斯科认为，麦当劳的出路似乎也只能在此，“除非找到一条务实的改革途径，从竞争者手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳有任何乐观的想法。”

　　原文发表于《环球企业家》2003年2月

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