这一切也许并不像表面上看起来那么简单。

　　2002年12月18日，全球快餐连锁巨头麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损（正式的财报将在2003年1月23日公布，因此至本刊截稿时记者尚未得到最后经确认的数据）。这将是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

　　冰冻三尺非一日之寒。曾经是“最蓝的蓝筹股之一”，1985年以来一直是道琼斯工业平均指数30只成份股之一的麦当劳(MCD)，至少在6年前就已经开始显露颓势，经营业绩一天不如一天。麦当劳的股票曾经是那些头上有着耀眼光环的投资人——比如沃伦·巴菲特——的投资组合中不可或缺的核心成分。　　作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳遍布全球的3万多家连锁店每天接待超过4600万的顾客，它的“欢乐套餐”一周便可以卖出1亿份。麦当劳早已不仅仅是一家成功的餐饮企业，它那巨大的金色拱门标志已经成为美国的一个象征——但是，毋庸置疑的事实是，和美国本身一样，这一象征的光芒正在明白无疑地减弱。而巴菲特，则在1997年就抛售了他手中持有的绝大部分麦当劳股票。

　　曾几何时，机构投资者们坚信：麦当劳是最典型的增长型股票。而现在，他们说：麦当劳已经不再是一个增长型公司了。

　　分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克·格林伯格(Jack M. Greenberg)担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家。而它的同店销售额(same-store sales)在此之前和之间则持续下滑；第二，质量和速度问题。顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。

　　批评的矛头，自然地对准了杰克·格林伯格。

　　迫于来自内部外部的压力，2002年12月5日，格林伯格正式宣布辞职。麦当劳公司董事会随即任命吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任麦当劳董事长和首席执行官。坎塔卢波于2003年的第一天正式上任。同时，原来主管麦当劳海外业务的查理·贝尔(Charlie Bell)也接受任命成为公司总裁兼首席运营官。

　　华尔街觉得自己看到了希望。美林的分析师发表了一篇题为《变革是好事》的研究报告。12月5日当天，投资者们就把麦当劳的股价送高了41美分，收于18.78美元，涨幅2.2%。

　　悬念：新CEO坎塔卢波能够扭转这看起来似乎是由他的前任一手造成的危机吗？

　　会计师出身的格林伯格1982年起开始担任麦当劳的首席财务官，1998年成为董事长兼首席执行官。他是麦当劳的第四任CEO，也是麦当劳47年历史上任期最短的CEO。在他之前，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)掌管了麦当劳11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。

　　今年61岁的格林伯格对人态度和蔼可亲，是出了名的和事佬(consensus builder)。麦当劳内部的人说，他倾向于协调各方面的意见，而不是独自做出重大事务的决策。这样的个性在最初为他赢得了好人缘，员工和特许加盟商都曾对他表示支持。但是，在一连串的决策失误之后，人们现在开始用他的个性来解释这些错误。

　　来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。

　　在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评甚嚣尘上，而欧洲人则从来就很反感汉堡快餐这种味道糟糕的垃圾食品。密歇根大学独立发表的“美国消费者满意指数”排名自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。温迪(Wendy's)和汉堡王(Burger King)则分别比它靠前10位和3位。1998年，格林伯格看到它最有力的竞争者，全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王开始采用一种可以按顾客要求订制其旗舰产品“华堡”(Whopper)的新系统，用以改善华堡的质量。为了对抗这套系统带来的威胁，1998年3月，在他正式担任CEO之前一个月，格林伯格开始在全美的麦当劳连锁店对厨房系统进行大换血。这套名为“为您定做”(Made for You)的新系统由高性能电脑处理订单，还包括了诸如“快速烤炉”，自动控温的“启动区”等众多技术先进的设备，用来替代过去批量制作然后在暖光灯下保温，或在微波炉里加热面包和牛肉饼的备餐方式。

　　格林伯格指望通过这套对于顾客来说更为人性化的系统，向顾客提供更多的选择，从而挽回麦当劳食品的声誉。但是事实证明，这次昂贵的实验是场巨大的失败。由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西应付同时出现的100多工人”，一个加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。

新系统带来了额外的成本，还增加了劳动力成本，却导致了单位时间销售的下降，失败几乎是必然的。这是一次典型的决策失误。

　　除此之外，麦当劳在最近一个季度的亏损很大程度上得自于由它自己发起的价格战。去年10月，格林伯格推出了“1美元特价”活动，从而引发了行业内的残酷价格竞争，汉堡王，温迪纷纷应战，直接导致了各自利润的滑坡。2002年上半年，业绩上佳的温迪两度调高了2002年的预期每股收益(EPS)——从10-12%调到15-18%。到了11月，在价格战开始后不久，温迪便重新把EPS调低至15-16%。

　　一美元汉堡对麦当劳的销售也起到了与其期望相反的效果。虽然有更多的顾客涌入麦当劳购买一美元汉堡，但是这却是以麦当劳的其他产品为代价的，结果是：顾客在麦当劳的平均消费额大幅下跌。

　　资本市场对格林伯格的表现作出了反应：在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。

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