背景资料：《中国酒》杂志社尚青编辑不久前与我讨论经销商的自我保护问题，并发来一个案例希望我从中谈一些观点，我欣然应允。

　　案例：一个经销商在2002年代理了(地区总代理)四川九里春酒厂出产的九里春酒，在代理后产品在当地销售比较不错。

　　2002年年底当地另外一家经销商和厂家联系进了一批货，酒厂将产品发给了经销商，虽然不是九里春酒，产品名称改变为大将军酒，但包装却没有改变，而且产品价格比九里春酒在当地的销售价格便宜，进行低价倾销。代理经销商为此事多次找酒厂交涉，要求酒厂对此事做以回复，酒厂以大将军酒为买断品牌为名拒不答复。

　　厂商矛盾历来似乎就是一团难以化解的死结，推杯换斛、称兄道弟的是他们；剑拔弩张、反目成仇的也是他们。甚至有不少工业企业因对商业企业工作的不满意，纷纷自己建设销售渠道与网络，而有些流通企业因与厂家合作发生冲突，另立大旗生产原代理品牌的竞争品牌。这几年各行业中的工业企业发展迅猛。无论是生产管理、市场营销，还是品牌建设都得到了长足的进步，工业企业的决策者与相关理论关于如何应对经销商的探讨与总结可以说是铺天盖地。似乎空气中依然弥漫着“无奸不商”的传统气息，其实在工业企业大发展的今天，流通领域也在发生着巨大的变化，一大批定位准确、管理规范、行销科学的经销商团队也在逐步形成。

　　经销商如何解决与生产企业共同发展壮大的问题？如何解决在不同发展阶段的合理利益分配？如何解决经销商势力范围与生产企业扩展市场之间的营销盲点？其实解决这些问题才能从根本上化解厂商矛盾。就这个案例而言，经销商无异是委屈的，辛辛苦苦将代理的品牌在区域市场做大，哪曾想到生产企业的背后一刀使自己的心血白流。若遇到这样的“白眼狼”、“大灰狼”，如何进行有效防范就值得我们认真探讨了。

　　我有“防狼三术”与大家分享：

　　其实很多人，很多企业的失败并不是因他人而致，而是自己成为了自己成功道路上最大的阻碍，结果稍加外力就土崩瓦解。苦练内功就是要使自己有防狼与打狼的资本。要么你跑得快，恶狼追不上你；要么你跳得高，恶狼抓不到你；要么你拳头硬，恶狼不敢咬你。做为经销商我认为应在以下几个方面努力提升自身能力。

　　一、认清实力、摆正位置

　　什么是能力？记得在MBA课程学习时又一次温习了它的定义：一个人身体、知识与工作、任务的匹配性。“匹配”这个看似简单的词汇，又有多少企业能清醒、冷静地认识到？经销商为获得代理资格，粉饰的成份是不是有些？为获得厂家更大支持，承诺代理的区域是不是广些？所以厂商之间的矛盾有时从接触开始就产生了，经销商不能真实地反映自身的能力，结果在合作中你也就很难确保厂家为了使产品得到更好地分销，销量得到更大的提升，他就瞒着你在发展“地下情人”。所以经销商选择产品、选择销售区域一定要对自己的渠道网络、自己的人员资金有个正确的定位。产品需要定位，经销商其实也需要定位，定位就是要减少盲目，减少冲动。

　　二、坐商变做商

　　这几年厂商矛盾之所以愈发激化，是因为许多厂家在深度分销，决胜终端时发现自己以前选择的经销商许多竟然没有什么完整的网络，更多地是搞不规范的批发市场进行货物换手，继而通过增加过手货物量来获取厂家返点、返利。对于一个企业也许产品刚刚入市，他的期望是快速、广泛地分销，便最终他会发觉没有终端消费者的积极购买，分销只不过是将工厂库存转变为经销商库存，零售商库存，根本不能实现真正意义上的销售。中国的一些经销商当“坐商”时间太长了，目前环境在变，你是当地人，你在当地有个门面，你有个批零经营执照---这些原先本土化的标志厂家现在也很容易可以实现，那么你的优势何在？所以改变“坐商”习气，真正去把自己的网络做细致、做扎实，还怕厂家离你而去？

　　三、变以利润为中心为市场权力为中心

　　无须讳言各个经营主体都在为实现利润最大化在努力着。但是在竞争日益激烈的今天，利润率的趋同是一种趋势，保持合理的利润率其实也是形成竞争屏蔽的一种很好的方式。经销商要想保持合理、稳定、持续的利润，眼光恰恰不能放在利润上，而是应将眼光放在自身市场权力的提高上。陈安之成功学有一个理论，就是你若能成为某个区域、某些群体中的前几位，你自然是利益较大的获得者。经销商如若眼光只是盯着利润，结果会发现最终只有高的利润率而无高的利润额。经销商的饭碗是什么？不是窜货啊，而是对所属市场强大的分销把控能力。有人总结窜货的本质是渠道的重叠、利益的冲突，所以努力提高市场权力，就是打造经销商的核心竞争力。

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中国白酒经销商的出路（一） （2002-08-09, 中国营销传播网，作者：何足奇）