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全球化背景下的中国企业批判
7 上页：病灶(1) 第三，制度缺陷决定企业无法实施有效管理。 现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本规则。 中国企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。比较而言，中国传统的人文精神与制度认同存在一定的矛盾，中国传统的文化心理更多的讲究中庸、求和，宣传通过个人修养达到与外部世界的和谐统一。与这种精神气质相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法。制度作为一种行事的障碍，自然与这种文化相违背。此外，中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险的重要性高于竞争理性。这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气，加之早期企业领袖对于现代企业理性知之甚少，他们身上所表现出的粗犷与果敢、武断与坚毅同现代企业所要求的集约化与程序化存在着天然本质的矛盾。胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。 中国企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，政府应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。 第四，缺乏个性的企业文化使企业缺乏凝聚力。 企业文化是企业员工对于共同目标的认同和基于这种认同所形成的习惯，包括思维习惯、制度习惯和行为习惯。企业文化的魅力就在于它的这种认同和习惯与员工的内在心理期望是吻合的，而这种吻合是以企业文化丰富的个性和内涵为基础的。企业文化不是空泛的口号，不是机械的教条，它是以人为本的策略规划和行为把握。它是一种风格和一种气氛，它的语言可能是有形的或者无声的，但是它让员工清晰地知道：自已的每一份工作因为与企业的发展相联系而有意义。沃顿商学院的豪斯教授“以价值为本的领导学”认为，以人为本的价值导向动机比实际导向动机更强、更广泛、更持久，更能够激发人的责任感、诚心和产生高的组织凝聚力。 妨碍中国企业建立有效的企业文化的障碍首先来源于很多企业把企业文化等同于企业领导者个人的文化。不可否认企业领导人对企业文化的作用，但这种作用只有基于淡化个人影响而强化组织意志才对企业文化有着积极意义。或者说，企业领导人的意志只有融合于企业意志之中而不是加强于企业意志之上才有积极意义。所以，杰克.韦尔奇在自传的卷首语说：“我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人合作完成的。”对于许多中国企业领导人而言，他们缺少的恰恰是这样的合作态度和精神。GE在世界范围内取得了成功，杰克 韦尔奇理所当然地成为世界上最令人仰慕的商界领袖。但是，杰克 韦尔奇的伟大之处正在于他成就了GE的文化。他通过推行“六个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，GE创造了扁平的、“无边界”的管理模式以及一种对人的热情关怀和非正式的、平等的交流风格，正因为如此，GE才表现出一个组织的成功。今天，当杰克 韦尔奇风靡全中国时，我们似乎更多地忘却了作为一个企业组织的GE。我们关心更多的似乎是杰克 韦尔奇传奇的经历和神话，而不是GE的标准、管理模式和交流风格。实质上，杰克 韦尔奇不过是迎合了一个时代的需要，他的背后是一种市场呼唤的企业文化。透过中国企业，或许还有我们每一个中国读者对于GE和杰克 韦尔奇的理解，可以看出，中国的企业文化建设还需要启蒙教育，还有很长的一段路要走。 第五，信息失真导致相机决策能力低下。 信息或者说有用的信息是企业决策所需要的主要氧分，信息失真势必导致企业大脑“供氧不足”，甚至让神经中枢“中毒”受损。现阶段的中国企业，对于信息的收集、甄别和管理工作还做得相当不充分。信息缺失和信息失真的现象同时普遍存在。主要原因一是长期以来企业凡事都依靠企业领导人作出最终判断的决策习惯导致他们对信息价值的忽视。其次，缺乏对信息技术的投入和相应的队伍建设，使得企业在信息管理上缺少依靠。第三，信息透明度低。此外，当前中国信息服务的中介机构还不发达，混乱的信息来源和传播渠道增加了信息使用的成本，一些缺乏判断能力的企业在这个状况下选择了“逃避”。 而事实上，信息是企业决策的基础。充分的数据积累和科学的信息处理平台对于企业的管理至关重要。对信息的相机决策能力构成企业的战略规划能力。这是因为，无论信息的传递如何迅速，无论公司的组织结构多么扁平化，企业的管理决策都只能在有限信息基础上做出“满意的决策”。因此，对企业而言，真正有价值的可能不在于战略管理的预见性，而在于对信息的判断和相机决策的速度，以及由此决定的战略调整进度。许多跨国公司在发展的过程中都曾经为自己的失误和鲁莽付出过代价，一些知名外企在中国的道路也并非一帆风顺，但是，因为对信息的有效管理，他们会清楚地知道他们到底输在哪里进而对自己做出合理的调整。记住，品牌并不意味着天然的成功。中国企业，要走的路还很长，短暂的成功并不代表什么。对经验的回顾，让我们有理由相信，中国企业基于信息基础的决策和战略规划还相当缺乏，这甚至还没有成为中国企业管理的一部分，在未来的竞争中，尤其是与国际企业的竞争中，这是十分危险的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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