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与快速消费品企业老总对话问题小结 7 上页：第 1 页 5、为什么要过程管理？ 经常的听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎样做的，只要能卖出去就行”。当然了这是现在的绝大部分的所批判的。现代的营销观念是：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能是由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 我承认，上面的观点都是正确的，但是为什么？为什么说过程比结果重要？ 实际上，结果绝对是第一的，过程是为结果服务的。因此这句话的真正说法是：过程控制比“目标导向”更能有效的达到预期的结果。 好了，现在上面的第一个问题还是没有说明。为什么？过程控制重要？ 实际上，“结果控制”的做法，最多只能起到“亡羊补牢”的效果，它有时间的滞后性，等到你考察的时候，结果已经发生了，等你知道结果的时候也就是你命休矣的时候。 6、为什么要对客户进行分级管理？ 有的人解释的80/20原理，说是80的销售额来源于20的客户，没错，但是没有讲到点子上，为什么说没有讲到点子上？道理很简单——就算是80的销售额来之于20的客户，但我把剩下的80的客户也做的同样好不是更好吗？更加的保险吗？因此光光有80/20原理来说明是不够的。客户分级管理，关键是个费用的问题，是个投入产出比的问题。企业追求的不是收益的最大化，而是利润的最大化。我国的许多企业更是如此，毕竟大部分的中小型企业资源有限，我们花出去的每分钱都要追求边际最大化。 7、为什么与消费者互动要力求简单？ 与消费者互动是品牌推广活动的重点，中小型企业在品牌推广过程中要主要是为了吸引消费者的参与或者回应，成功的推广活动一定是使得消费者参与最广的形式，而要吸引大量消费者的参与，就必须简化一切程序，使消费者不多费精力；而对于执行来说，只有程序简单才便于控制，其操作性才强，运作才能到位，效果也就能得到保证。 8、为什么计划要有长期性？ 在我的《年度营销计划的不足》的文章里面，我也提到了“计划没有长期性”，但是没有说得很清楚。现在我在这里补充： 当企业完成了任务的时候，它应该知道并且需要提出新的任务，当人们完成任务后，会倾向于确定自己的目标并因此打破企业的总体任务。而且，企业需要一个新目标激励人们为新挑战而努力。就像人们达到目标后会有失落、飘浮不定、无所事事的感觉一样，企业也会这样。这就是我们所说的“阶段胜利”综合征。 许多当年创业的老总在公司完成了第一个任务后都尝到了这个教训： 开始的时候，有目标，有原始的冲动，随后实现了预定的目标，而且实现得很快。于是开始出现迷茫和无所事事的感觉，因为这是个心理上的问题。在你达到目标之前，你一定要提出一个新的目标，你一定要准备提出新的目标，而且你一定要着手向组织转达。重要的不是目标本身，而是为达到目标所作出的努力。 当企业处于面临解决生存问题的挑战的时候（一般是早期和转型期的时候），特别容易出现这样的状况。在这种条件下，公司的生存本身就是压倒一切的目标，因此生存这一任务是不言而喻的——基是每个人都不说，他们也都知道这是任务。 但是这里就存在问题。因为最初的目标实现后，没有长期目标的支撑，也就没有什么可以取代陈旧任务的新的任务。于是开始滋生自满的情绪，派系斗争也就多了起来。这在加注企业中尤其的突出。 9、为什么我现在总是激发不起员工的积极性？ 我热情、带有煽动性，员工在和我一起的时候总是能够热血沸腾的，可以具体执行的时候总是不行，这是为什么呢？ 首先肯定的是：这样的人是值得老板喜欢的人。总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑的来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务，他们的热情能够影响别人。这种人总是充满能量，并且能够极大的鼓舞那些与共事的人——这种人的同事自然的也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。我想不光是在工作中，老板喜欢他们，同事喜欢他们；他的朋友们肯定也喜欢和他们相处。实际上，这就是这个人生态度的问题。积极的还是消极的问题。 但是，他们常常会这样说：“只要大家努力，几年之后，我们的公司会成为……….”。这种的激励对实际的工作没有任何的指导意义。 应该更加的脚探实地点，把目光集中在一些短期的任务上，通过将目标分解成一系列的可以在短期里取得成功的任务片断，并通过一个个的实现这些阶段性的任务来激励员工并且来实现公司的长远的发展目标。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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