10、现在的经销商到底怎样来选择？

　　要大不要小原则

　　现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。

　　笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。

　　笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。

　　经销商数量宜多不宜少原则：

　　我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一…….

　　首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的。

　　而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。

　　11、为什么要做生动化？

　　是不是每个产品都要做生动化？什么样的产品需要做生动化？什么样的不需要做生动化？实际上，现在的许多的厂家都制动怎样做生动化，生动化的创新也是很多的，但是较少的人知道，为什么要做生动化，什么样的产品要做生动化，这个就像是广告一样，许多的厂家投了很多的钱，到底销售量是不是因为生动化而提高了销量他们心里也没有个数。

　　快速消费品大都是属于冲动性购买产品，许多营销老法师都明白，想要一个产品快速的上市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的终端陈列——创造流行气氛；二是要维持这种终端陈列，维持流行趋势。

　　12、我的员工怎么就是不能执行我的一些想法——叫他们做终端，做陈列就是落实不下去？

　　这也是老总们经常纳闷的问题，当然这里面有很多的因素，我这里要讲的是绩效考核的问题。绩效考核能够反映老总真实的经营思路，许多老总说自己不看重销量，宁可不赚钱，也要抢占市场，建设品牌。但是绩效考核的时候，还是工资加提成——实际上就是以销量为导向。绩效考核和员工切身利益相关，不能责怪我们的员工素质不高，关键是绩效考核不是为了发工资去考核的，而是为了更好的执行——一方面员工对自己该做什么、坐到什么程度、对那些事情和结果要负责清楚了，责权清晰了，工作明确了；还一个方面管理者知道该从哪些方面对员工进行指导和监督了。如果在绩效考核中加上对员工铺货率的考核、终端陈列的考核，我相信员工还是会把一些东西执行下去的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海至汇营销咨询有限公司高级顾问，电子邮件： tiger_tyz@soh.com

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