凡事以人为本。那么，麦当劳与乐天利的管理者和员工各自是怎么理解“服务”二字的呢？　

　　请看下面的两组采访记实：　

　　地点：哈尔滨乐天利索菲亚分店　

　　记者：“作为乐天利的员工，你认为你职责的关键是什么？”

　　服务员：“满足顾客的需要啊？”　

　　记者：“那么你认为‘顾客的需要’包括哪些方面的内容？”

　　服务员：“当顾客进来的时候，我们要很有礼貌，说‘欢迎光临’；当顾客走的时候，要说‘欢迎再次光临’。顾客是需要这些的。”

　　记者：“除此之外你觉得顾客的‘需要’还应该有些什么内容？”　

　　服务员：“……” 同时，我们采访了乐天利索菲亚分店的店长：　

　　记者：“作为店长，您认为您最主要的职责是什么？”　

　　店长：“维护好店内的正常运转。”　

　　记者：“您认为贵店和麦当劳的差距在哪里？”

　　店长：“主要是店里面从上到下形成了一个不好的习惯，包括管理者和员工，（思路）比较陈旧，比较懒惰。”

　　记者：“你们对员工进行培训吗？”　

　　店长：“培训。但是我们的员工流动比较快，大约半年换一次，因为你呆的时间长了，员工之间就很熟悉，这种熟悉容易导致她们变得没有约束，变得懒惰。”　

　　记者：“那么，总部对你们是怎么要求的呢？”　

　　店长：“我们集团公司是一个大集团，它的业务很多；乐天利连锁店只是它业务中很少的一部分，所以它很难集中精力来管理这一块。这也是（乐天利快餐）生意不好的一个主要原因。”

　　至此，我们终于找到了乐天利经营不景气的根本原因：没有形成完善的企业理念和管理风格，员工与基层管理者对于快餐经营的认识还处于一种初级状态，还没有真正认识到顾客的深层需求。也许，该分店并不能够代表乐天利的所有快餐店，但其间显露出来的一些问题仍然值得乐天利集团及每个快餐分店警惕。

　　当记者再次来到中央大街的麦当劳时，恰巧碰上了麦当劳北方市场的督导，这位大约30岁名叫徐勤的年轻督导正忙着和几位员工换墙上“中国赢、我们赢”的宣传画——因为她们发现原来的那张画上被划了个小洞。她并没有接受记者的正式采访（正式采访需要请示总部），只是随便谈了谈。　

　　记者：“你们每天都这么忙吗？”

　　徐勤：“差不多是。因为我们麦当劳有一套自己的服务理念。这些您可能在许多地方已经见得很多了。作为市场督导，我认为主要是领导我们的员工，并和员工一起围绕我们的企业理念，为顾客做更多的事情。我们尽最大努力把店内设计得更温馨一些，服务做得更周到一些，更细致一些，让顾客在这里觉得轻松、愉快。你看，‘更多选择，更多欢笑’就是我们店最新的一种设计。”

　　同时，记者在店内也看到了麦当劳的“最佳员工评选标准”：　

　　1、100%顾客满意度　

　　2、良好的工作适应性　

　　3、极高的工作标准　

　　4、良好的团体合作精神　

　　依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。　

　　至此，我们已经不需要用太多的话语来阐述两者的差别。我们只能得出这么一个结论：其实，高明与不高明、成功与失败，差异只在那么一点点细微之处；而这些细微的差别，却是最显功力的地方。因为它反映出了一个企业理解“经营与服务” 的深度和广度。

　　原文发表于《智囊》2000年第11期

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