１．变革的背景

　　2000年，脑白金的销售额达到12亿；

　　2001年，史玉柱还钱、健特生物借壳青岛国货上市，但当年脑白金的销售额已从12亿大幅下降到7.8亿元；

　　2002年，圈内人士普遍认为脑白金已经进入衰退期；而上海健特也开始大力推广新品黄金搭档……

　　今天的史玉柱已非昔日吴下阿蒙，巨人集团已走出困境、再现江湖；而曾经为巨人重出江湖立下汗马功劳的“战时”销售管理体制，却成了健特的“不可承受之重”。不能否认，这种方法在特定的时期，是一种简单有效的快速扩张策略。然而只要不变革，在这套体系下，健特都更像是小舢板捆成的平台，而不可能成为航空母舰；

　　这套体制的弊端已经凸现：办事处销售经理拥有的绝对权力，导致总部听不到基层员工的声音，员工因此对企业缺乏忠诚度和信任感；因为职责太大，办事处经理必须保持稳定，而这种稳定性又堵死了总部人才的上升空间，导致总部基层、中层员工变动频繁；　

　　总部和办事处财务独立核算、利益本质上严重冲突，总部的政策很难由办事处严格执行；为了监督办事处执行总部政策，总部不得不用大量人力监督执行；而策划、研发部门，却几乎和市场销售完全脱节；

　　总部只考核销量，并以此作为办事处经理去留的唯一依据。而作为办事处经理的绝对权力、巨大收益则驱使销售经理为完成销售任务，不愿意采取长期措施、宁愿采取急功近利的手段，造成严重冲货、快速降价，大大缩短产品的生命周期。从1997年开始，脑白金只用了5年时间就让自己进入了衰退期。

　　脑白金存在的问题，其实在保健品行业普遍存在。红桃K也曾经过这个阶段，但红桃K 在产品进入衰退期以后，通过重整渠道、提高价格，现在已经颇有起色。但仅靠调整渠道、提价并不能一劳永逸的解决问题。

　　２．怎么变？

　　a.学习养生堂

　　同是保健品行内的巨头，相比之下，养生堂却规避上述问题，堪称国内保健品行业的模范。

　　养生堂的销售队伍非常稳定，分支机构主要管理人员均要由总部下派，省级经理变动，不会造成大面积员工变动的现象；而良好的文蛤氛围，让即使离开养生堂的员工，对养生堂的评价也是正面评价。

　　让众多规模保健品公司头痛的冲货问题，在养生堂基本不存在（主要原因是，分支机构负责人销量压力比较小，主动冲货的投入产出不合算，而且销售经理手中缺乏可以挪用的现金），杜绝了冲货，养生堂产品的价格也很稳定，产品生命周期因此大大延长——

　　养生堂的龟鳖丸已经销售了近10年，目前仍“活力四射”；销售了多年的朵而胶囊，现在又推出了“新朵而”。养生堂推出新产品的速度和成功几率也是行内最高的，几乎从来没有推广失败的产品（减之是唯一不成功例子。）

　　b.养生堂的成功经验

　　·在人事上，实行条线制度，各省级办事处的财务、销售、策划人员直接由总部财务部、销售部、策划部任命；　

　　·在财务上，让各分支机构从利润中心转变为费用中心；费用由总部直接划拨，并由总部财务部、分支机构财务人员、分支机构经理共同控制；

　　·在管理上让分公司经理当作协调人而不是独裁者，分支机构人员同时向分公司经理、总部各归口部门负责；　

　　·在销售考核上，应该向宝洁等大公司学习，对市场部门考核销量；对销售部门只考核对总部政策的执行程度（养生堂也有对销售分支机构的销量考核，但并不看重）；

　　·通过建设企业文化，让企业从总部到各分支机构成为一个团结的整体，培养员工对企业的忠诚度和荣誉感。

　　３．关注脑白金的变化

　　再度崛起的史玉柱正试图改变上海健特。

　　2002年上海健特的总经理换将，老巨人副总裁刘伟出任上海健特总经理，显示出史玉柱改革健特的决心。

　　刘伟上任后，对各分支机构的控制正在加强，总部加大了对各分支机构的培训力度，并将一部分总部人员下派，担任省、地级经理。但这些还只是零敲碎打，无法解决实质问题。随着新产品黄金搭档的推出，销售管理体制的彻底变革，健特已经无法绕过。而稳健、成熟、温和的养生堂，无疑给“急功近利”的健特提供了改革的范本。

　　陈奇锐，上海交通大学毕业，工学学士，曾任报社编辑、高级策划、销售经理、品牌经理。现任铂策划（Pt.Marketing Co.,Ltd,Shanghai）总经理。铂策划专注于中国市场概念产品、服务的整合锐利营销。联系电话：021-68889982、021-68889983，Email: yukui007@soh.com　

　　单艳女士，　毕业于上海大学社会学系，法学士，曾任上海电视台记者，后曾在焦点广告任项目经理、上海健特任高级策划。服务过的品牌包括脑白金、黄金搭档、双金爱生、再清椿智能美容面具等，现任铂策划（上海）客户总监；

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