如果我们认为当某个行业的霸主企业一旦形成，价格战只能演变成行业领先者经常用来“欺负”弱者的专利的话，那就大错特错了。行业内的弱者，甚至是行业的新进入者，也同样可以利用价格战来狠狠地“敲诈”一下领先者。

　　IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主—施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？

　　首先，它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。显然，这是一个不对等的竞争公式。如同一个人开着自己的汽车跑进别人停满汽车的厂房说，我们一同点火烧掉它们一样，结局只能是别人坚决拒绝、“奉陪”不起。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部份新用户。用IBM有关《经营战略》中的行话来说，这场价格战符合进攻战略的重要原则之一：高领先者反应成本。即如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，例如领先者较大的市场份额可能阻止它全面降价和增加保修服务之类高成本，那么挑战者就会免受报复。

　　如果说IBM在复印机市场运用价格战的性质是属于行业的新进入者向行业领先者挑战的话，那么，作为本行业的弱者也同样有机会打出价格战这张牌。

　　美国有一个只有八位工程师的电脑小公司—控制仪器公司，在争夺为美国原子能委员会制造大型电子计算机的业务时，就曾以低价策略战胜了强劲的对手。这个对手不是别人，正是“电子计算机巨人”—IBM公司。难道IBM如此规模还不占有成本上的优势吗？确实不占有。这是因为电脑市场的成长必须要靠大量的电脑启蒙教育来培养，而IBM的主导产业就在电脑市场，它自然要肩负着培育市场的重任。所以，IBM在从事电脑硬件销售的同时还从事普及电脑知识的教育，培训不会使用与维修电脑的顾客。但这种投入成本要摊入到销售价格里面去，因此IBM公司的电脑销售成本是制造成本的二倍。而小小的控制仪器公司只管生产，无需培训顾客，所以它们才敢于以低于IBM40%的销售价格向行业领先者“叫板”。

　　从这里可以看出，再“大”的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有小企业可以利用的优势。

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