价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能被演绎成各式各样的故事。

　　1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，其中1992年的亏损就达到20亿美元。三个较具规模的公司—美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。但令人惊讶的是，美国西南航空公司虽然不是一家大公司（营业额排名在四强以后），利润率和增长率却都出奇地好，仅1992年的营业额就增长了25%。那么它的成功奥妙何在？其实就是人人都熟悉的低价攻势。但这个低成本低价格的攻势却是其它竞争者无法仿效的。

　　在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时不向乘客提供正餐，只提供花生与饮料；飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机，从而将登机时间减少到最低限度；公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，这些都成了乘客自己的事，等等（这样做使得西南航空公司70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而普通客机需要一、二小时。对于短途航运而言，一二个小时就意味着多飞了一个来回）。从表面上看，这些措施分明是降低服务质量，令乘客避而远之。但实质是，服务质量越高就意味着成本的攀升。反之，如果适当地牺牲服务质量就能带来成本的大幅度下降，又会导致什么样的结局呢？实际情况是，虽然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的价格实在便宜，再加上西南航空公司大部分为短途航班，所以人们还是乐于做出让步而倾向于低价格的短途旅行。用西南航空公司总经理凯勒赫形容自己低价策略的话说:“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上。”虽然西南航空公司的服务水平与其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽车运输公司，而价格却与它们相差无几。用坐汽车的费用去乘坐飞机，何乐而不为呢？

　　除此之外，西南航空公司为了降低成本还采取了另外一些“出格”的措施。如只选择波音737这一种型号的飞机用于经营，这使得人员培训、维修、保管的费用都能降低。再比如，它让空中小姐和飞行员都参加飞机的清洁工作，这无疑减少了雇员，降低了雇员的使用成本，却让空中小姐和飞行员产生了一定的安全感和对公司的忠诚。这是因为，当公司运作良好时不去大量地聘用新员工，而是尽量地发挥老员工的潜在能力。这样以来当公司遇到挫折时也不可能大量裁员，从而使得职员产生了稳定感。

　　西南航空公司的低价攻势让竞争对手无可奈何，尤其是那些飞机型号齐全、长短途航班齐备的大公司更是无法仿效，它们只能看着西南航空公司从自己手里抢走大批顾客。1994年5月2日，凯勒赫的照片登上了《财富》杂志封面，并配有专题文章《他是不是美国最好的总经理呢？》那时，西南公司的经营效率依然是其它竞争者无法企及的。

　　如果说以上的价格战的案例仅仅是企业为了提高自身的市场地位而采取的步骤，那么巧妙地运用价格手段引诱对手走进死胡同的案例就更耐人寻味了。

　　美国哈勒尔公司是一个专门生产喷液清洁剂“配方409”的小企业。虽然它只占有美国清洁剂市场的5%份额，但在喷液清洁剂这一细分市场上却占有50%。1967年，号称家用产品之王的宝洁公司(即P&G公司）准备“入侵”这一细分市场。他们投入了大笔的广告和促销费用，试销品牌为“新奇”的喷液清洁剂 。哈勒尔公司事前获悉，宝洁公司选择了丹佛市作为第一个测试市场，于是他们停止了在丹佛市供应“配方409”的产品，中止一切广告和促销活动，从而造成短暂的市场真空，让宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂所向披靡，成效惊人。当宝洁公司根据试销业绩而大量生产并向全国推销时，哈勒尔公司领先一步，充分运用价格这一杠杆，把16盎司装和半磅装的“配方409”喷液清洁剂一起以1.48美元的优惠价倾销，而宝洁公司还以为哈勒尔公司是迫于 “新奇”的压力采取逃遁的步骤。其实，喷液清洁剂的市场并不很大，哈勒尔的低价攻势让绝大多数顾客一次性购足了一年的用量。等到宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂大量上市时，不管投入多少广告和促销经费也收效甚微。最后，宝洁公司不得不从货架上撤回“新奇”产品，而哈勒尔公司的“配方409”又得以从容地摆回货架。

　　很明显，价格战并不能以“薄利多销”的定义来简单地概括。在它的背后很可能隐藏着某个企业高度前瞻性的战略意图和经营策略。如果用“高深莫测”来形容价格战的内涵也不为过。　

　　原文发表于《智囊》2001年4月

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