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如何激活“细胞活力”－－区域营销团队的升级管理 7 上页：第 1 页 1，营造自主的生态环境。在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的区域销售组织而言，良性的组织生态循环系统，对于激活销售营销人员的活力尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华，并且允许个性的适度张扬。让员工工作其间感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一，以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的统一，是形成健康生态环境的重要途径。 2，提高系统性执行能力。执行是区域（分公司）首要的职能。作为一个有机的整体，总部如同首脑，区域如同四肢，四肢能否灵活的、准确的执行首脑的指令，本身就是衡量四肢功能的标准。区域的日常工作即是发现、分析和解决市场一线的现实问题。就过程而言，一切都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。 3，个人与组织的协调。在区域管理中对强势人物的依赖是一个不争的事实。甚至在某种程度上，已经形成了一个默契，即，区域的一切服从于“封疆大吏”一个人的权威。一个强有力的领导者，是企业的财富，但同时也是企业的债务。强势人物对组织的破坏性在区域管理的实践中一再被证明。如果要实现管理的升级，就必须从根本上协调个人与组织的关系。 4，建立学习性组织。在信息化条件下，销售是一种管理能力，提高组织的销售力，从本质上讲，就是提高组织的管理力。组织的良性学习和对知识的挖掘、管理与整合，以及创造性的运用，将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升级的基础。 以下几项一般性管理原则可以看作上述结论在区域销售管理升级中的基本应用： 其一，销售组织的管理必须超越于单一的业绩指标。业绩指标是管理的中长期目标，换言之，业绩是管理的结果而不是管理的手段，销售组织必须将业绩指标分拆在系统管理的目标中； 其二，充分重视交流对于区域销售组织的特别意义。通过交流确定标准一致的价值观，以文化认同取代信任危机和人际冲突，是销售组织管理的重心； 其三，交流先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于区域销售组织事实上的了解远远少于事实本身，因此，通过交流了解销售组织内部的真实状况比草率地采取断然行动要更为理性。 其四，让区域主管或区域经理自身承担起文化建议的重担。当然，为此我们必须精心地构建企业的文化体系，必须慎重地选择与企业价值观相认同的区域经理或区域主管。 在这两个前提下，重要的是，我们必须让区域经理清楚地明白，区域销售组织本身的文化是企业文化重要的组成部分，区域经理对建设区域内与企业价值观相一致的文化承担着不可推卸的责任。 其五，激励多数。将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人是销售组织最经常性的错误之一。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。 其六，贯彻简单化原则。努力消除销售组织工作关系之外的人际因素影响，是营造良好的人事管理环境的基础。 贯彻上述基本原则，需要销售组织相应的行为一致性，需要通过制度完善组织的软环境建设。下面推荐几种基本的制度性工具。 其一，人员使用上的回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。 其二，换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部人控制”形象。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间。 其三，制度性对话。制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求组织在个人的纠偏和系统的完善方面有所做为。直属上级与他的员工，运用组织提供的统一工具，进行周期性的严肃的“一对一”交流，并由此确立下一个阶段关系个人的组织目标和关系组织的个人目标，确立双方的责任和义务，是将文化建设和业务实践联系起来的最为有效的途径。当然，对话工具的设计应该周密务实、颇具匠心。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：025-4701918-894，电子邮件： zhigang.hu@16.com 胡志刚本色营销（http://www.emk.com.cn/column/huzhg/） 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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