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如何激活“细胞活力”－－区域营销团队的升级管理 具有活力的营销团队成员是确保整个营销组织健康的“细胞”。但对区域而言，营销团队老化却是一个普遍而棘手的现象。其病症如下： （一）市场反映能力弱。 缺乏对竞争对手动态的了解；许多公司的区域办事处（分公司）都有所谓的“竞争对手每周动态”之类的信息公报，其内容涉及销量、型号、促销活动，以及相应的防御和反击措施等。但在实际操作中，往往满足于对竞争对手作一般性了解，“蜻蜓点水”，流于形式。一些老业务员则完全根据经验“毛估”，甚至编造数据，敷衍塞责。于是，在“每周动态”中总是“竞争对手活动不断，建议加强买赠力度。”月月如此，老调重弹。动态不动，严重掩盖了区域市场的实际状况，使得判断的依据失实。这种数据积累的确失直接导致了判断力和预见性的弱化。 缺乏对不同渠道不同特点的掌握。渠道不同，操作方式也应相应变化，客户管理既要有灵活性，又要有严谨性。以家电业为例，销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。企业必须根据自身实际能力，加强市场拓展的规划能力。一方面，根据客户的不同，帮助其制定销售计划和策略，提高经营水平。同时，也严格规范其销售行为，用制度来管理，避免零售终端无序经营。 但许多经验丰富的业务员往往“眉毛胡子一把抓”，或者试图仅靠所谓的“情感营销”包打天下。但在竞争激烈的市场经济环境中，这既不能真正满足客户的现实需求，也不能维护客户的切身利益。 此外，对业态变化的新趋势也缺乏敏感和跟踪。待其势头日盛时，又畏手畏脚，打开不了局面。 （二）系统执行能力差。 对总部统一操作的活动执行不力，往往粗枝大叶，留有漏洞，使得活动效果大打折扣，或者干脆敷衍塞责，流于形式。要么对总部依赖过大，要求总部事无巨细，包办一切，区域销售营销人员成为长不大的孩子。区域自行组织的活动，往往墨守陈规，重复性事务比重过大，缺乏对新情况的应对能力。 造成系统执行能力差的原因有很多，譬如：缺乏相应的业绩考核制度，缺少“工具箱”等。但是有一个问题不容忽视，那就是由于区域与总部目标不一致，利益相冲突导致执行不力。 （三）人事关系复杂。 从人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马看花，居高不下的流动率已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化仿佛看不见的沟壑，没有限度地抵消了企业接近市场的努力。 其次，个人利益以及由此衍生的“内部人控制”相当程度地腐蚀着团队凝聚力。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。 （四）工作缺乏连续性。 排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳巢引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失。从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。区域主管更替往往是新人新思路，彻底推翻原有的东西，另起炉灶，区域运行成本增加。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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