2002年底，进军手机市场仅三年多时间的波导以生产总量突破1000万台大关的实绩晋身手全球机行业第一方阵。在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等全球通讯巨子已取得绝对优势的中国市场，原本无名小卒的波导手机率领本土品牌成功突围并将曾被认为不可战胜的洋品牌步步逼向“平分江山”的分水线。如此成绩甚至引起国际新闻界的关注，2003年3月8日出版的全球知名财经杂志《经济学家》在题为“本土影响力——中国本地品牌突然之间构成重大竞争”的文章以极为隆重的笔调讲述了波导及其国内同行所取得的战绩。

　　引起《经济学家》注意的并非市场销售上的阶段性胜利，而是波导及众多中国品牌“突然之间”“后来居上的变化过程”。波导1999年9月拿到手机生产许可牌照时，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。其时，摩托罗拉、诺基亚、爱立信等洋品牌手机一统国内市场，同时拿到生产许可证的其它8家国产手机厂家，7家是上市公司，一家是原电子部的下属研究机构，海尔、康佳等家电业巨子名列其中。但在“列强环伺”的险恶环境中，波导成功上演绝地反攻的好戏，居然在很短时间内，迅速完成由市场新兵到国产手机一哥的“品牌跳跃”过程。

　　在二十余年的开放过程中，以学习心态谦虚对待欧美输入的市场话语时，我们更多的是忽视了西方商业及本土出版商、理论的贩夫走卒所达成的“共谋”：学术性的理论与“话语”打头阵，在实现市场规则“和平演变”的同时达到市场侵略的商业目的，洋大师们关于市场的一些教条绝非完全善意且中性的教诲。另一方面，我们在接受时不自觉地陷入盲从误区，将洋品牌上百年的奋斗结果视为我们出发的起点，并且将此视为普遍的必然予以贯彻，很多中国企业做本土市场思想上却一直不敢顶破西方品牌话语的“天花板”。

　　曾经沿着非常规路线杀入寻呼机市场第一方阵的波导，实行业务版块战略大转移之初始即自觉避开一被动接受、主动执行的路子，设计了一条与“第一世界”流行的品牌法则并不投机的“品牌跳跃”道路。波导创业团队认为，知名品牌的建立需要长期的积累，但留给国产手机企业的时间却极有限，必须跳跃前行，强行起飞，否则就会贻误战机，被竞争对手扼杀在跑道上。“品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们一下子就把它放飞。”这是波导核心领导成员之一、负责营销的老总隋波对这一战略思路的形象表达。

　　有意思的是，波导这一品牌理念与全面代理其品牌推广业务的广东平成广告公司所张扬的“品牌跳跃的中国之道”彼此映射，这种理念的耦合是波导手机品牌三年内实现三级跳的一个关键因素。被业内媒体视为“中国广告业实现自身持续发展的一个参照”的平成广告，一直强调本土品牌的成长不能照搬泊来话语规则，必须从中国大众消费市场的特色出发。平成认为，快速流动的中国市场充满了以“10倍速”增长或衰退的例子。除了少数领域，大多数行业还远未成熟。众多地方品牌和中型企业有打破旧格局的能力，有向上大幅跳跃的机会。农村与城镇市场交织，相隔5代的产品和平共处，社会阶层的分化日益加剧……这种特殊的分层的市场结构，往往会发生消费热点的整体转移和跳跃，这表明中国这一新兴大众性市场需要以一种跳跃的思维来观察，而不能完全用泊来理论观照。

　　市场潜力及空间的跳跃性增长，这是发达国家成熟市场所不具有的特征，消费结构内部的任何一次板块性位移或突破都为品牌跳跃提供了契机，彩电、家用PC、掌上电脑、VCD、医药保健品、手机，每个领域都是如此，而且在产业大战中崛起的品牌基本上以本土原创思想为指导。

　　正是意识层面对本土市场“品牌跳跃”特性的准确把握，突破理念禁锢，使得波导手机得以脱颖而出，在短时间内重演几年前传呼机业务杀入行业三甲阵营的好戏。

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	张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。新浪微博：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com
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