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五粮液：成为第一的理由 7 上页：持续炒作 1．联手渠道品牌扩张 1996年，五粮液集团还只有两个品牌——高档酒品牌“五粮液”和低档酒“尖庄”。让五粮液集团痛下决心，开始最终让五粮液一骑绝尘品牌大扩张的，恐怕是1996年前后鲁酒崛起给五粮液带来的冲击。 当时五粮液产品品牌结构不合理，除了顶级品牌五粮液、低档品牌尖庄外，中高档、中低档产品，五粮液一个都没有。以送礼为主的五粮液市场有限，上升空间不大；低档酒虽然能走量，但利润很低。能够将销售量和利润率结合起来的，只有中档白酒。 当时全国风起云涌、新人迭出的白酒市场上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等鲁酒全是中档白酒。看到了市场蕴含的巨大机会。五粮液决定开始启动自己得多品牌战略。 1997年，五粮液一口气推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。五粮液的多品牌战略，现在已经带给它丰厚的回报，2001年仅五粮春的销售收入就突破5亿元。但五粮液刚采取多品牌战略的时候，虽然取得一定成果，但受当时风头正劲的鲁酒挤压，系出名门的五粮液子品牌并没有很快带来丰厚的回报。1997年年低，五粮春的销量只有1000吨。对于五粮液来说，这样的步伐太慢了。 五粮液并没有把堵注全部压在自主推广的品牌。针对中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用极大的情况，五粮液采取了富有创意、能够快速扩张的措施——地区品牌联营策略。 促使地区品牌联营策略问世的因素主要是： 1．各地方都有自己的白酒品牌，并且这些品牌在当地具有地缘优势，影响力很大； 2．国营的糖烟酒公司在烟酒等产品的流通领域仍发挥着极其重要的作用，而地区品牌往往受到地方糖烟酒公司的大力支持。 五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争；而争取和它们合作。于是，五粮液的地区品牌联营策略问世了。 在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM。用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。 另一种合作方式由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品。这种策略运营的也很成功，京酒、金六福、长安之星等均采用这种策略。 京酒就是其中的一个成功例子。北京市糖业烟酒公司注册了京酒商标，五粮液公司按照北京糖烟酒公司要求生产；京酒的全国独家经销权归北京糖烟酒公司所有。 通过这种联姻，京酒在一夜之间就依靠渠道的力量，走上了北京人的饭桌，在与同档次产品的竞争中，渠道对“亲儿子”大力支持，很快让京酒占尽上风。当年京酒的销售量就达到8500吨，远远超过五粮液独立推广的“五粮春”。 地区联营策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，聪明地将各地的流通渠道商变成了自己的盟友。回首看来，五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功奇伟的当属区域品牌联营策略。 正是在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引下；五粮液虽然很少做广告，却能够凭借众多联营品牌投放的大量广告，让自己的品牌价值、品牌无形资产不断上升、积厚。 2．品牌收缩 到2002年末，五粮液集团已成为一个庞大的舰队，除了旗舰五粮液品牌，五粮液集团自主开发的品牌据说已达67个之多，再加上联营、收购、衍生的各种品牌，已超过100个之多，五粮液在中国企业界无疑创造了一项纪录。 品牌过多，致使众品牌良莠不齐、其高下差别判若云泥，行内人士戏称五粮液为“超生游击队”。不少打着五粮液集团旗号的小产品在市场运作中，其经营行为严重损害着五粮液的品牌形象。比如上海《解放日报》就做过《五粮液厂生产的一滴香等产品不合格》的报道，五粮液旗下产品相互间爆发的诉讼，更成为媒体报道热点。凡此种种，已严重影响到五粮液集团的声誉。 在经过6年的品牌扩张之后，五粮液开始反思。在五粮液新的品牌战略中，压缩系列品牌、突出重点，成了五粮液的战略支撑点之一。在刚刚结束的五粮液集团2002年经销商大会，王国春痛下杀手，宣布自2003年将清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，今后重点支持金六福、五粮春、浏阳河、尖庄等近10个品牌。对于其它品牌，则采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。 品牌扩展，为了以最快的速度占据市场；品牌收缩，则是为了控制多品牌过度给五粮液带来的风险，并通过企业资源的重点投入，进一步巩固五粮液的领先优势。五粮液的每一步，都能根据市场状况，度时而动。这不能不令人叹服。 第 1 2 3 4 页 下页：进军健康酒成为第一的理由& 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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