时至今日，已很少有企业不重视终端的工作了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端已经感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。

　　一些目光短浅、急功近利的零售终端不靠销售赚钱，却把卖场当成“广告发布场所”，终端促销已经成为一种相当昂贵的营销方式，这是终端最大的误区。在终端未规范之前，既然企业无法回避这些问题，只能以最经济的代价与终端博弈，获取自己最大的利益。

　　在这个博弈的过程中首先要在终端形成自己的权重。如果厂家的产品是著名品牌，非常旺销，即使没有健全的二批网络，也没有关系，因为终端零售商会自己想方法去找进货渠道。此乃品牌的推力，品牌将消费者拉向终端，为了销售，终端会主动找你进货，并提供诸多优惠条件。这就需要企业增强品牌的影响力，处理好与终端的关系。将自己内部核心竞争能力“外化”为品牌竞争能力，品牌号召力可以在零售商那儿形成“权重”。

　　这中间包含三方面的工作：广告宣传的配合；企业公关促销与企业媒体促销的配合；在终端塑造企业的品牌形象。

　　在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则，要明确自己的需求。

　　厂家进入超级终端主要的“得”是：销售量、形象、促销活动的开展、拦截争商竞品、可能的利润；而主要的“失”为：无利润甚至亏损、乱价格而影响全局、返款慢、赊期长。

　　通常零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、哪家服务勤、关系好就卖哪家的产品。要想产品卖得好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。在终端的争夺战中，不少企业疲于奔命，被动应战。

　　企业与零售商结盟，使自己的销售队伍从“会说话的产品说明书”，变成战略合作伙伴的“市场顾问”，会对零售商的竞争能力作出贡献，投桃报李零售商也会为企业提供最佳的终端服务。而制造商与零售商合作结盟，不但能为双方节省成本，增加赢利，而且还会使双方合力对付各自的竞争对手。

　　如“宝洁——沃尔玛”、“百事可乐——肯德基”、“可口可乐——麦当劳”、“利乐公司——使用利乐包的乳品企业群……”， 这些战略性营销伙伴的成功模式对于我国企业的终端决策无疑具有很好的借鉴作用。

　　此外，制造商对零售商提供服务，能够降低双方交易成本的能力，提高零售商的忠诚度。

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	李光斗：中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家，影响中国营销进程的风云人物，品牌竞争力学派创始人，中国事件营销第一人，华盛智业•李光斗品牌营销机构创始人。先后担任伊利集团、蒙牛乳业、广日电梯、民生药业、古越龙山、招商银行、长虹、德尔惠、喜临门集团等全国数十家著名企业的常年品牌战略和营销广告顾问。出身于市场营销第一线，参与并策动了中国VCD和乳业营销大战。
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