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以管理创新推动零售企业ERP应用 7 上页：进入管理创新阶段 零售企业首先是一个社会组织。在一块生存竞争异常激烈的热带雨林（所谓经营场所）中，面对风起云涌（环境变化）和食物短缺（顾客选择），物种靠什么经受住残酷的考验？低等的物种靠几何级数的繁衍和再生，而高等的物种只能靠种群的协同才能生存。管理就是面对组织协同的工作，对零售业来说，身处一条极易断裂的供需链上（哪怕是一个单品），靠劳动密集型的人海战术可以获取一时之需，但解决不了海量的单品问题。因此，现代零售组织如果没有有效的管理技术和简单快捷的流程，这个组织就会自取灭亡。企业再造，也就是组织再造，包括对组织行为和个体行为的管理创新。在组织的一端是成本，在组织的另一端是产出。某个零售企业的一天中，如果人均投入10000元，产出12000元，100个人就是120万元。这100个人就是组织。问题是，这个组织可能净收入就101万元，收益率是1%。那么，另外19万元包含的剩余价值就不见了么？ 最大的可能就是损耗在组织内部的价值链上。国内许多零售企业由于技术含量低，管理流程实在是太复杂了。有种种情况都是可以追究的，部门核算损害了商场的整体利益，经销权限分散？代销制危害不轻，进价无法核算？购销不分离造成肠梗阻，帐实无法核对？内部管理制度的弊端，使品类管理混乱，不能核算到单品？与供应商关系紧张，存货不能适时？不顾顾客需求，退货\换货纠纷\价格战的根源是物流成本无处化解？等等。 其实，什么是优化的流程？先进的管理？那就是“简单”。首先要识别核心的企业业务流程，按照经过量化的物流程序组织业务工作，简化、合并非增值的作业。对于商品经销的全过程，组织如何做到商品流、资金流、信息流的统一和流畅，一是靠组织行为的流程规定性，二是靠扁平化的管理架构，并借助IT的工具进行行为的量化和控制。总之，依靠信息技术处理手工无法处理的数据，进行简洁、通畅的流程管理，才能避免大批量、多品类商品经营的管理混乱。 早在1966年，山姆沃尔顿只有几家商店的时候，混乱的店面运作、顾此失彼的台帐和漫天飞舞的货单让他认识到，除非他能够及时地掌握所有帐本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再扩张。正是在那个时候，沃尔玛开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心，即把所有商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在“中转货仓”进行组合或者处理。沃尔顿发现工厂里使用的计算机技术可能帮助他实现一个管理简便、做大做强的梦想。今天，沃尔玛分布全球的近50家配送中心和庞大的物流运输车队，帮助它可以从任何一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了80，000种商品，其带有激光识别系统的库房可以在极短的时间内补充商店85%的存货。这样，从商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程只需2天。沃尔玛通过信息系统完整地掌握供应商和分店的品类数据，然后为每一个店铺设计了一个最简洁的产品销售模式，这种做法的持续结果是：销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%。总比对手低2.5%。所以，组织管理的绩效就是挖掘成本利润的空间。 我们的零售百强企业人均年销售额为30-50万元（人民币），沃尔玛达（130万元）。而最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部，2001年其完成的购进任务是1800亿美元（折合人民币15700亿元），而这个采购总部仅有30人，不及我们一个大卖场的采购人数。中国零售业的组织创新任重而道远。 面对充分的市场竞争环境，国内零售企业只有练好了内功、整肃了组织，掌握了工具，才能再造持久的赢利模式（价值链），创造绩效。 第 1 2 3 4 页 下页：如何克服经营层面的阻力 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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