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以管理创新推动零售企业ERP应用 7 上页：管理创新如何带来经营绩效 一个例子，沃尔玛拥有4300多个店铺，面对6000多个供应商，它随时随地在采集和处理信息，而且都保留12-65个月。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们简单计算一下：一个店一天处理100000个数据，那么一年的数据量就是100000×365×4300（店）。今天，零售商面对的数据不仅仅是进销存的商品数据，更多的是零售组织各种采购资源和销售行为的信息处理。这不是人工所能处理得完的事情。而现代零售业就是如何实现人-机的协同管理。 借助IT工具，可以把大量的商品信息和行为信息转换为可控的数据，数字化管理把繁杂的商业劳动提升到了一个成本可以量化的工业化流程中。商业企业大量的工作不再是简单而无序的商品交易，而是管理流程的数字化作业。作业的工具就是IT。 对于高层管理者来说，应用IT工具最积极的效果应该是解决人工无法处理的问题，最大的好处是通过工具实现集权。最高管理层能够及时地分析需求、控制存货、杜绝不经济行为、加快现金周转、实现大规模自动补货、正确决策。当POS系统把全部货品和楼面适时数据掌握之后，就需要细致、准确、快捷的后台ERP系统建立核心管理报告工具，它帮助管理者在很短的时间内获取分析数据以对业务做出决策。所以，IT决不仅仅是IT经理的事，而实在是企业老总掌控经济命脉和企业生死的如意金箍棒。 在美国考察时，您走到沃尔玛的任何一家商店，拿起任何一件商品，沃尔玛的经理就可以解答说，上周、上月或者上年，他们总共购进了多少只单品，以及总共卖掉了多少只。其实，现代管理信息系统远不只总销售量这样简单，他们还掌握着与业务分析相关的更多必要数据，管理者可以按自己想要的方式任意截取数据，在任意时间段和地点定出消费者需要的品类、数量及其销售收益分析。IT化并非时髦之物，而是控制成本的有效工具，产生绩效还要看使用工具的人和使用工具的方式。现在的生存环境是，企业既想降低毛利，扩大销售，又想不断增加纯利。唯一的办法，可能就是如何有效地控制成本。这应该成为我们企业文化的决定意识。但问题恰恰是，国内企业文化还不习惯这种严格的管理约束。问题在于，IT应用的前提是零售企业必须进行必要的组织再造和管理创新。而创新可能遇到的阻力大多来自经营层面。 习惯的做法一旦改变，以人际关系为特征的传统商业要改造为以供应链组织为特征的现代商业，可以设想最大的阻力不是技术的应用，而是对人的意识、知识和技能的变革。特别是经营层面的干部。其局限在于，认为采用了全面的信息化控制，BPR简直就是“工业流水线”，使自己从主动的权利角色变成了被动的分配角色。他的资源被机器剥夺了。显然，他还没有建立主动利用IT工具变被动为主动的意识。IT带来的管理创新，是将组织扁平化，把经验和技能知识化。实际上，通过掌握处理数据的知识和利用数据的技能，就能创造价值和利润，分配的方式改变了，权利的角色也可以量化了。一套管理信息系统的实施，对于经营层面来说，首先要转变意识，才能适应新的生存规则。首先是，把个人意识转变为组织意识，要认识到权利的最大受益者首先是组织，个人利益只有通过组织绩效才能得到实现。这是现代企业和传统企业的主要区别。但不变的仍然是干部和员工优秀的个人品质和丰厚的商业经验。提升我们的全员变革意识和学习精神，进行必要的干部、员工再培训，是IT应用的前提。 BPR的风险很大，但关键还是需要我们对经营层面讲清“企业价值、个人价值”的道理。比如，我们讲“进销分离”的道理，就要讲清楚利益和权利重新分配的好处。这种办法国外百货店几乎早已实施通用。其实就是在计算机基础上的降低百货经营成本、扩展生存空间的必然之路。这不是以哪个人的主观意志为转移的。一些先进的国内企业，王府井百货、大连大商集团、武汉中百集团、中国百盛集团、燕莎友谊商城等百货集团都是通过进销分离的第一步，迈开了百货连锁、创新经营的第二步。它不光使管理层可以垂直管理购销两条线，直接控制各种经营费用和成本，更重要的是，它使各门类的工种更加专业化、效率化，采购高度集中、销售高度专业化，有效地防止了经营漏洞，降低了商品成本，增加了销售优势。最终收益者不仅是企业，还有那些支持改革、与企业共同经受考验的干部。他们学会了新的生存方式，赢得了新的利益和荣誉。这种道理一旦讲清楚，广大干部、员工是能够深明大意，积极配合的。 第 1 2 3 4 页 下页：ERP系统开发和应用的正确途径 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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