业内专家的观点与看法

　　珠穆朗玛企业成长机构首席顾问何足奇：

　　在国内市场上，经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上，按照他们的说法，就是“出的是搬运的力，赚的是搬运的钱”。这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。

　　从商业形式和市场发展分析, 在现有或者相当长的一段时期内，生产企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作——可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。正是生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移——从企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！　

　　从这点出发，经销商的转型与出路应该是建立在如何发挥自身的区域市场网络优势之上。那么转型和出路的具体方式则可以根据经销商企业实际情况来综合分析。细分化经营是一种方式，多元化经营也是一种选择。所谓细分化，就是专一经营某一类别，专攻某一渠道或某种消费需求的市场空间，做精、做细，从而在某个细分领域获取最强的竞争优势；多元化经营方式则是依据自身网络的现实需求和潜在需求，发展多品种经营，实现从单纯批发到物流配送的转变。

　　经销商的出路：终端营销突围

　　陈军　贺军辉（作者为长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问，我刊“互动星期三”栏目专家团成员）

　　经销商的生存空间为什么越来越小？

　　经销商的生存空间为什么越来越小？从表面上来看，主要有两个原因，一个是厂家的销售渠道扁平化趋势，另一个是零售业的崛起。在销售渠道扁平化的今天，许多厂家都绕开经销商直接作终端；另外一些新兴的连锁店、大卖场都直接从厂家进货，这使得经销商的生存空间越来越小。而从实质上来看，经销商的生存空间越来越小，是因为经销商以前所分担的功能在满足社会需求的程度上呈降低趋势。

　　经销商的生存空间来源于哪里？经销商的价值来源于哪里？经销商存在的价值取决于其在社会分工中所分担的功能的价值，经销商的价值来源于其功能对社会需求的满足程度。不过，社会需求不是一成不变的，随着营销环境的不断变化，有些社会需求会减少，同时又会涌现出一些新的社会需求。也就是说，经销商所分担的功能是否吻合了社会不断发展变化的需求，决定了经销商生存空间的大小。如果经销商以前所分担的功能对满足社会需求的程度在降低，而经销商又没有开发新的功能，来满足更有价值的新的社会需求，当然经销商的生存空间就只会越来越小。

　　经销商不会消亡，而是需要转型

　　近几年来，尽管有一些企业“踢开经销商”的口号一直喊个不停，但“踢开经销商”并不是要“踢开”所有的经销商，而只是“踢开”那些不符合社会经济发展潮流，已失去存在价值的经销商，是“踢开”那些已成为旧事物的过时落伍的经销商。经销商的产生是合理的，后来经销商的发展也是合理的，但现在有些功能落伍的经销商被厂家踢开也是合理的，这都是经济规律在起作用。

　　如果经销商在社会分工中所分担的功能，吻合了社会不断发展变化的需求，符合社会经济发展的规律，具有存在价值的经销商不是谁想踢开就能踢开的。经销商不会消亡，而是需要转型。 “踢开经销商”的口号和做法，使厂商矛盾激化，而实际上这些经销商不是被厂家有意踢开的，而是其所发挥的旧有功能正在失去存在的核心价值，表面上是被厂家踢开的，而实际上这些经销商是被不可抗拒的经济规律所踢开的。

　　经销商的出路在哪儿？

　　在新经济环境下，市场竞争日益激烈，竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了，而是站在整个营销链的角度，通过厂家垂直整合营销链的各个环节，成为一个整体来参与竞争。也就是说，现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。厂家必须提高整个“链”的竞争力，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。

　　在厂家整合营销链的过程中，经销商要努力成为被厂家整合的对象，这是经销商不可多得的机会。经销商要争取做“链”中人，而不要做“链”外人。经销商如果作为营销链的一个环节而独立存在、孤军奋战，只会使生存空间越来越小。游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。

　　终端营销突围

　　当前，厂家纷纷将营销重心下移，由广耕进入深耕，对终端市场进行精耕细作，把市场做细、做透彻，产品在终端的竞争将是各厂家以后的长期竞争焦点。

　　这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精耕细作。如果没有认识到这种变化，从而去适应这种变化的经销商，将逐渐被厂家淘汰。经销商如果想不被厂家抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。经销商由业务型、批发型经销商向终端型经销商转型，是经销商夺路突围之路。

　　在终端争夺战中，厂家当然会选择那些具有终端能力的经销商合作，从而提高终端竞争力。经销商靠批发做销量、吃差价的日子已经一去不复返了，需要与厂家一起对终端精耕细作，不具备终端能力的经销商在厂家眼里已没有任何价值，只会被厂家抛弃。所以说，经销商做终端难，不做终端更难。

　　经销商做终端还可以创造新的盈利模式。经销商仅靠“搬运工”和“仓库保管员”赚钱已经是越来越难了，经销商要扩大自己的生存空间，必须创造新的利润来源、新的盈利模式。经销商的终端运作能力是一种满足厂家新需求的新功能，可以创造新的利润来源。

　　借厂家之力来做好终端

　　经销商要由过去的批发业务型向终端型转变，那么这里就存在一个问题，有很多经销商提出来，自己以前没有做过终端，现在打算向终端型经销商转变，但终端不会做怎么办？答案是，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。对于厂家来说，目前都希望自己的经销商由过去的批发业务型向终端型转变，同时，也通过各种方式支援经销商做好终端，厂家是经销商做终端的最大支持者。

　　一般来说，厂家的资源要大于经销商的资源，厂家的终端运作经验要比经销商的丰富。经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。厂家一般会在人、财、物和培训上给予经销商支援，也就是硬件和软件上都会给予经销商支援，当然不同实力、不同营销模式的企业做法也不尽相同。

　　目前，比较成熟的模式有两种：一是厂家的助销模式。厂家派有终端经验的销售人员支援经销商的终端工作，有实力的企业甚至向经销商输出经理人。二是厂家的BOT模式。开拓新市场时由厂家派一支队伍协助经销商进行终端建设，然后运作一段时间，把终端运作的套路教给经销商的销售人员，最后移交给经销商去进行终端维护。而厂家的队伍又去开拓另一个市场，这里的“B”是指“建设”，“O”是指“运作”，“T”是指“移交”。这两种模式都是经销商向厂家学习的好机会，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。

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