和“卡夫”、“达能”一样，在进入中国的时候，帕玛拉特也曾意气风发。在进入南京之前，销售收入超过70亿欧元的“帕玛拉特”已经先后在黑龙江、天津等地建立了现代化的乳品加工基地。但面对急速增长的中国市场，帕玛拉特还是于2001年7月和南京奶业集团决定投资总额约为7000万元人民币设立南京帕玛拉特乳品公司，股权比例分别为65%和35%，随后绝对控股的“帕玛拉特”从意大利调兵遣将空降进入合资公司把持各个重要的管理岗位。

　　有了奶业集团给予的奶源、市场和人力资源的支持，加上自身的现代化管理和技术，“帕玛拉特”的系列高档乳品，迅速占领宁、沪、杭及苏南高端用户市场，半年间日上市量就攀升到20吨的高峰。然而，好景不长，从去年初开始，产品销售就开始直线下降，到年底，亏损额竟达到了1500万元。在两年多的时间里，与国产乳品强劲的宣传攻势相比，“帕玛拉特”基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销，并且一直坚持推行高档产品战略，市场受到局限。在价格方面也高估了城市居民，特别是南京这样的城市的消费能力。更为致命的是其成本费用太高，“帕玛拉特”在中国的管理成本、工资成本居高不下，导致生产销售越多，亏损越大，在本土企业以及上海光明的冲击下几乎难以支持。

　　对帕玛拉特在南京销售模式较为清楚的南京奶业集团的李先生表示：“与卡夫等比起来，帕马拉特的失败并不完全是因为市场定位过高，在经营策略上也出现了一些问题，帕玛拉特采用了国外惯用的在超市促销的方式，部分产品的定价应该说是相当低的，但却没有收到效果。比如在家乐福一盒980毫升装的纸质盒装鲜奶，购买时再赠送一盒500毫升同样口味的鲜奶，帕玛拉特定价为6.9元，这和用户订同样量的瓶装鲜奶基本一致，不一样的却是，盒装奶采用的奶源要求相当高，品质要比瓶装奶好得多。但南京的好多老百姓还没有养成在超市消费的习惯，即使价格再低也不知道，这样做实际上是缩小了自己的市场。”

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