了解“变速”的动力，“变速”的外部条件，那么在真正“变速”时如果不得法也是十分被动的，就像长跑中的马家军，她们是运用了许多极为科学、严谨的训练及实战中策略的应用而取得良好成绩的。

　　其实如何采取策略超越领跑者，迈克尔·彼特在其的《竞争战略》一书中已经有了十分精辟的论述，在齐明的这个案例中依然有很强的现实意义。

　　1、总成本领先战略

　　齐明在将A企业作为跟随对象时，就引进了相同的生产线，相同质量的原料供应商，相同的工作流程。生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时如若齐明所属企业能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加继而提高原料采购数量继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。

　　价格战不是什么贬义词，能够打价格战是一个企业核心竞争力的一种最佳表现。长虹、格兰仕都是以价格杀手的面目被同行“憎恨”，但为市场青睐的典范。在电器零售行业，国美、苏宁今日之规模也在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路。沃尔玛、家乐福在世界零售业中有今日之地位亦是如此。所以齐明所属公司成为领跑者的第一杀手锏便是总成本领先战略。

　　2、差异化战略

　　可以说齐明所属企业在短短几年的发展中既是跟随的受益者，又是差异化战略的实践者。A企业生产牛肉番茄水饺，齐明就生产羊肉番茄水饺；A企业生产大粒黑芝麻汤圆，齐明就生产小粒黑芝麻汤圆；A企业产品进军甲城市某县，齐明就进军甲城市的其他县。所以说齐明的企业之所以能有今天的成绩，是因为其在跟随同时进行了创新，在模仿的同时进行了求异。既有一定的可比性、又兼容了一定的补缺性与目标人群细分的特征。

　　孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。TCL手机能在国外品牌强手如云的市场竞争中，以手机加钻石，传播靠美女的产品及传播的差异化赢得很好的市场反应，可口可乐的酷儿也是在果汁市场上另辟蹊径，以角色行销，目标人群细分挤出了一大块市场份额，此所谓“兵无常势，水无常形”。齐明的企业可以很好的利用差异化战略，进行更深一步的产品差异化，提高产品的附加利益；进一步进行市场差异化，找准目标消费人群，真正做到按需生产、适销对路；进一步进行传播的差异化，利用独特卖点USP的发掘及准确的定位，使产品的传播起到很好的助销功效。

　　差异化战略就是在“是”中体现“不是”，在“像”中体现“不像”。突出特点，方便记忆，利于购买。

　　3、专一化战略

　　可口可乐是宣称自己专做可乐而成为世界五百强中的佼佼者；沃尔玛专注于流通领域而成为该行业的标杆；长虹在彩电领域，格兰仕在微波炉领域都曾采取过专一化战略，按倪润峰的说法是要集中力量把独生子养好养大，再发展其他家庭成员。

　　专一化战略是一种量力而为的务实策略，是承认自己无法面面俱到前提下的一支独秀。孙子曰：不可胜者，守也；可胜者，攻也，守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。专一化就是在“自保”基础上的“全胜”，就是集中火力，重点突破，树立优势的精神体现。

　　齐明所属企业利用专一化战略也可实现跟随到领跑的市场地位变革，齐明所属企业可主攻某个特殊的顾客群，某产品线的细分区段或是某一地区市场、产品、目标人群，市场都可以体现专一化战略。从某种角度而言，专一化是在特殊产品、目标人群、市场上实行的差异化，因为更为专业的服务从而又极易形成低成本，从而又具备一定的成本领先。

　　齐明的案例是中国市场上每天都在发生的故事，代理商成为生产商，合伙人成为竞争伙伴，生产商控制流通渠道……竞争每天都在进行，跟随与领跑必然也是一个永恒的主题，不灭的话题。变速，让自己成为速度的调配者；变速，让对手在不适应中逐步迷失自己；变速，让领跑者操之在我，胜卷在握。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为四川美神策划广告营销有限责任公司品牌中心总经理，联系电话：028-85184697，电子邮件： syhhjw@soh.com

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从“跟跑”迈向“领跑” （2007-11-29, 中国营销传播网，作者：刘步尘）