金龙鱼品牌的成功很重要的一点在于其销售网络的管理，经销商在其中又扮演了十分重要的角色。但随着经销商的发展壮大，原有的管理模式存在隐患：　

　　（1）　行政管理式的经销商管理模式孕育诸多矛盾。由于金龙鱼经销商在起步阶段规模都比较小、管理落后、经营的产品单一，因此，金龙鱼对经销商的管理犹如计划经济体制下政府对企业的管理。嘉里粮油的营销人员过多介入诸如经销商业务员的招聘、日常业务、辞退、送货等经销商内部管理。但在经销商逐步发展壮大以后，这种管理模式导致企业和经销商的冲突变得频繁。经销商和生产厂家本应该是一种合作关系，但由于嘉里粮油的实力雄厚，加之金龙鱼是行业的第一品牌，嘉里粮油在和经销商的合作中过多表现出的是一种家长作风。在对嘉里粮油经销商群体的采访中，我们听到了各种抱怨。特别是经销商业务人员对厂家的销售人员经常发号施令的做法非常反感，并经常为此发生冲突。　

　　（2）　经销商考核指标单一并且缺乏激励。销量是考核经销商的唯一指标，虽然嘉里粮油也强调市场良性发展（产品品牌、品种均衡发展），但由于没有一套系统的考核评价体系，这种提法只能成为一句空洞的口号，最后落实下来的还是以销量论英雄。由此带来很多市场指标不能达到计划值：一方面，相当多的地区产品品种、品牌发展不均衡，某些单一产品规格占据的份额过大，特别是色拉油这种呈现衰退迹象的品种，产品和品牌组合缺乏深度、广度，市场长期、良性发展存在隐患；另一方面，由于对新产品上市销售缺乏考核奖励，新产品的推广一直以来没有受到经销商的重视。我们觉得：对于嘉里粮油的管理现状，建议尽快制订一整套分支机构、经销商的综合考评系统，将市场能够良性发展的诸多指标纳入考核。　

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