我当时提出的几条建议是：　

　　1、 反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核10%换算，建议直接实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩，办事处主任和分公司经理自己的思想尚且没有转变，怎样去考核自己的部属呢？　

　　2、 新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）　

　　3、 放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷款制；　

　　4、 进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。　

　　5、 其它略。　

　　这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。　

　　我们来看一下它直接或间接造成的结果：　

　　1、 直接成为原品牌负责人离职的重要导火索；　

　　2、 销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部；　

　　3、 两个OEM的品牌合二为一，进行全集团品牌整合试点　

　　4、 全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一个周是8大集团公司的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌（集团老总们的激烈争论）；　

　　5、 还有一些其它的人士变动和一系列连锁反应，略！　

　　A品牌激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥协或折中的新产物，多了一些激进或变革的活力。 通过这个案例，我们看到了什么呢？为什么有的问题如此晚才暴露呢？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折中呢？为什么一些显而易见的真相会被掩盖呢？　

　　这些问题可以留给我们慢慢的去思索！　

　　其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的，有问题不怕，关键是：问题出现后公司是如何应对的。可以感到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于刮骨疗毒，这是非常难能可贵的，也是我们公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一，我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业，这样的公司，我，永远心怀尊敬！

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