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零售业：规模≠效益 7 上页：天堂与地狱 凯马特自己创造了折扣零售行业，最后却不得不从中黯然退出；而后来者沃尔玛迅猛发展，却登上了全球零售业的霸主地位！为什么？ 这对于正在火速上位中的中国零售企业来讲，是一个非常有意义的问题，因为我们的许多企业现在正在走上一条可能通往地狱的路！ 有人认为，与凯马特相比，沃尔玛的竞争优势是薄利多销、服务至上、团队合作和信息技术；有人认为，沃尔玛成功是因为连锁经营，取得了规模经济效益，能够实行天天低价；还有人认为，创始人沃尔顿是个天才，激励员工并塑造了注重服务的公司文化；还有人认为，允许雇员拥有公司的部分股份所产生的激励作用，“天天低价”的战略在让利于顾客的同时节省了商品推销和广告宣传费用等。 现象，这些都仅仅是现象！ 我们认为，以上的说法当然都正确，但都只是涉及到现象的东西，未能从根本上、从原点处深入挖掘真正的原因。殊不知，凯马特曾是折扣零售业的代名词，20年前的沃尔玛根本不构成对它的威胁。沃尔玛凭什么在这短短十几年中超越并打败凯马特？ 问题的原点，在于沃尔玛能够及时调整自己的战略，将“核心业务流程”转变成了一种他人难以模仿的战略能力，使其在顾客心中独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相比。凯马特没能逃离最初使其成功的经典教科书原则，仍然从短期利益出发，专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，完全接受集中化直线管理。 将战略的关注点下移到业务流程，将其核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，这是乔治.斯托克（George Stalk）等在1992年发表的《能力的竞争：公司战略的新规则》一文的中心思想。“能力”在沃尔玛的案例中分解为一套在战略上可充分理解的业务流程。 作为折扣零售业的后起之秀，沃尔玛公司找准了零售业的核心业务流程是存货补充方式。沃尔玛将其战略能力在一种几乎不被察觉的后勤技巧中得到了最充分的体现，这一技巧被称为“连续装卸”。在这一机制里，货物源源不断地送到沃尔玛公司的各个配送中心，在那里进行分检、重新包装，随后被派送到商店，在仓库停留的时间通常很短。由于无需在仓库中浪费宝贵的时间，货物得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个装卸码头。 快速反应运输系统是沃尔玛业务流程的另一关键组成部分。1996年，沃尔玛就拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４8小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成本差异使天天低价成为可能。 真正竞争优势的源泉在这里，核心业务流程才是一切的原点，这也让我们想到了一个相同的案例“戴尔”，两者一样把核心业务流程放到了战略的高度和位置，将核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力！ 从核心业务流程这个原点出发，我们上面提到的现象才开始跃上舞台，沃尔玛建立在信息化基础上的业务流程导致可以“天天低价”，低价格又节约了频繁促销的成本；稳定的价格增强了销售的可预见性，减少了脱销和积压的可能性；低价吸引大量的顾客，使得每平方英尺的零售额最高，使得公司利润共享的支出不再成为负担。 所有的一切都围绕带来长期竞争优势的核心业务流程，为了从连续装卸中获利，沃尔玛还不得不从根本上改变对公司的管理方式；为了与连续装卸机制相适应，沃尔玛实行员工持股计划和利润共享计划，这样可使员工对顾客的要求迅速地做出反应。 由于沃尔玛靠这套连续装卸机制建立起了自己的战略能力，仅仅10年后，沃尔玛公司不但改变了自己，还改变了折扣零售行业。近25%的年增长率，每平方英尺最高的销售额，最快的库存周转速度以及最高的运营利润，使沃尔玛公司在折扣零售行业独占鳌头。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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