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零售业：规模≠效益 7 上页：为什么凯马特不行 不同的战略思路，导致不同的结果，一个卓越，一个破产，成败一念间！ 在一个行业，你必须真正找寻竞争力产生的“原点”，找到了之后真正构建一种别人无法模仿的战略能力，才可以创造出长期竞争优势。在零售行业，特别是在折扣零售行业，中国的企业对于什么是真正的战略能力，什么是应该真正去追求的东西，什么是核心业务流程都没有清晰的概念！ 我们从沃尔玛和凯马特之争中，可以获得一些有意义的启示： 规模不等于效益 中国的零售企业“做大”情结很重，而且规模的扩大的确也带来了相应的成本下降和经济效益。 国内有些零售商也具有了一些规模，如国美电器目前已在天津、重庆、成都、沈阳、青岛、郑州、西安、济南等城市拥有80余家大型连锁商城，年销售能力达60亿；江苏苏宁则打算在3年内投资4.2亿元，在全国范围内建1500家连锁店；华联超市门店数业已达到1020家，经营网络覆盖上海、江苏、浙江、河南、山东等8个省市。 但另一组数据，我们不得不关注：2001年，中国91家年销售额超过1亿元的超市销售额达1163亿元，比2000年上升53.1%，公司门店、营业面积、人员等指标上升幅度从45%到58%不等，利润率为1.33%，比2000年下降了0.23个百分点。不难看出，随着规模扩大，超市行业的利润增长速度已放缓，拥有2100多家分店的庞然大物凯马特，在沃尔玛的进攻下也不堪一击。 规模不是成功的唯一因素，在规模的背后还有更重要的东西，这是我们真正要寻找的东西！ 能力竞争最重要 “善谋者，谋势，不善谋者，谋子”，“谋势重于谋子”，这个“势”，就是全局和整体，而“子”，就是局部和部分。 凯马特在80年代时，只看到了局部、短期利益，例如不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，最终兵败滑铁卢；而沃尔玛却能高瞻远瞩，从全局、长期利益入手，为确保公司由核心业务流程构成的战略能力，沃尔玛先行对零售信息系统进行巨额投资，最早使用计算机跟踪存货(1969年)、条形码技术(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描枪(1988年)、EAS电子防盗系统(使商品失窃率降低50％)等，终于守得云开见雾散。而我们国内连锁超市企业内部盗窃和顾客盗窃都非常多，本来就很微薄的毛利被这些每天发生的盗窃侵吞了。 如果我们企业要进入一个行业，一定要摸透这个行业的经营方式和能力规则，否则你就不要轻易进入。国内一些规模较大的连锁零售企业也已注意到了能力的因素，开始寻求和构建长期战略能力。如家电零售巨头山东三联正在向现代物流转变。 同时，能力之争最终还需要对支持系统进行战略投资，使其跨越传统的战略经营单位和功能，确定他们的主要业务流程，集中管理并大力投资，以其获得长期回报。 能力具有强大扩散性 战略能力在建立后，其实可以在更广阔的天地里施展！ 对于关注能力的公司来说，增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是要创造出非常灵活且充满活力的业务流程，以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务。 沃尔玛的例子很好地说明了这一点。该公司使用的存货补充系统为折扣商店带来了巨大的成功，于是它使用了同一系统使自己进入截然不同的新的零售行业。以仓储俱乐部为例，这是一种高折扣批量出售商品的商店，不提供任何不必要的服务。1983年，沃尔玛公司创办了山姆俱乐部，以便同该行业创办者普赖斯俱乐部（Price club）及凯马特百货公司所拥有的Pace 会员仓储店竞争。在不到4年的时间里，山姆俱乐部的销售额已经超过普赖斯和Pace，成为全国最大的批发商品俱乐部。此外，沃尔玛公司还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店、大型超级市场等。 我们的零售企业，在没有建立战略能力的基础上，就开始全面扩展跑马圈地，以为规模可以解决一切地问题，而忽视最重要最本质的能力的塑造，后果是相当可怕的，从2002年开春以来，盛极一时的福建华榕超市大旗坍塌；紧接着，北京红熊、朝林，内蒙古的“咱们家”相继倒闭。到岁末，“东北最大超市”万集源猝死，套牢500供应商；200供货商结盟诉讼“山西第一超市”华宇超市，让我们感到痛心不已！ 我们不反对扩张，但我们反对盲目的扩展，我们更反对没有战略能力的盲目扩张，因为，我们已经看见凯马特的幽灵在中国游荡！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020－84111634，电子邮件： hncsq_2001@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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