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零售业：规模≠效益 7 上页：找寻问题原点 我们忍不住要询问，那凯马特在做什么？为什么凯马特不向沃尔玛学习？ 在分析凯马特的发展历史时，我们发现在沃尔玛将全部精力用于支持系统的战略投资时，凯马特在做的就是今天中国零售企业们最热衷的最喜欢的事。 1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如： 1984年，凯马特收购家装连锁店Bilders Square，1997年不得不将其售出； 1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了Pace会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出； 1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出； 1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司； 1997年，凯马特推出“大凯马特”店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。 凯马特虽然创造了折扣零售业，但是未能找到零售折扣行业的核心业务流程是存货补充方式，因此其战略与沃尔玛截然不同，从而在各种相关的策略上也大相径庭。 当沃尔玛正在建立地面运货大军时，凯马特却逐渐放弃了自己的运输队，因为转包业务更便宜；当沃尔玛与供应商建立起更为紧密的关系时，凯马特却不断更换供应商以寻求更优的价格；当沃尔玛控制着商店内的所有部门，凯马特却把许多部门租给了其他公司，因为它认为收租比卖东西更赚钱。当沃尔玛不断优化其业务流程和组织方式时，凯马特仍然遵循着最初使其成功的经典教科书原则。 这并不是凯马特经理不关心业务流程，毕竟他们也有出色的计划。沃尔玛经理也没有忽视战略的结构层次：顾客相同，也要做出在哪里开新店之类的传统战略决定。但两者的不同之处在于沃尔玛强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理的重心放在了用于支持其能力的基础设施之上。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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