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零售业:规模≠效益 7 上页:找寻问题原点 我们忍不住要询问,那凯马特在做什么?为什么凯马特不向沃尔玛学习? 在分析凯马特的发展历史时,我们发现在沃尔玛将全部精力用于支持系统的战略投资时,凯马特在做的就是今天中国零售企业们最热衷的最喜欢的事。 1981年,凯马特的店铺总数超过了2000家,网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智,凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长,每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货,凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉,其中典型者如: 1984年,凯马特收购家装连锁店Bilders Square,1997年不得不将其售出; 1989、1990、1991年,凯马特在这三年里分别收购了Pace会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority,以及办公文仪零售商OfficeMax,这三家公司均于1995年售出; 1992年,凯马特进军欧洲,收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺,后于1996年悉数卖掉;同年,凯马特收购了Borders图书连锁超市企业,三年后又将其售出; 1994年,凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业,后分别于1996年解散了新加坡公司,1997年卖掉了墨西哥公司; 1997年,凯马特推出“大凯马特”店模式,它比传统凯马特店更大、采光更好,所售商品也更多,因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激;结果2001年,凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号,并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。 凯马特虽然创造了折扣零售业,但是未能找到零售折扣行业的核心业务流程是存货补充方式,因此其战略与沃尔玛截然不同,从而在各种相关的策略上也大相径庭。 当沃尔玛正在建立地面运货大军时,凯马特却逐渐放弃了自己的运输队,因为转包业务更便宜;当沃尔玛与供应商建立起更为紧密的关系时,凯马特却不断更换供应商以寻求更优的价格;当沃尔玛控制着商店内的所有部门,凯马特却把许多部门租给了其他公司,因为它认为收租比卖东西更赚钱。当沃尔玛不断优化其业务流程和组织方式时,凯马特仍然遵循着最初使其成功的经典教科书原则。 这并不是凯马特经理不关心业务流程,毕竟他们也有出色的计划。沃尔玛经理也没有忽视战略的结构层次:顾客相同,也要做出在哪里开新店之类的传统战略决定。但两者的不同之处在于沃尔玛强调行为(即组织方式和业务流程,这是其能力赖以生长的土壤)才是其战略的首要目的,并因此将管理的重心放在了用于支持其能力的基础设施之上。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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