·目标二、销售终端

　　虽然可口可乐的核心是“消费者”，但这并不代表她对终端客户所具有的重要性有丝毫的漠视。

　　实际上，可口可乐能够长期稳定的处于全球饮料霸主一个重要原因就是她始终具有超强的销售执行能力。这种能力正是得益于其成熟的销售网络，得益于其对销售终端的强大控制能力。

　　可口可乐非常清楚：直到今天，销售终端仍然是其“服务消费者”的唯一途径，是销量和利润实现的最终场所，因此，可口可乐在始终不断地致力于提高对销售终端的控制能力。

　　1.努力实现与终端客户的共同发展：

　　一方面，可口可乐一贯重视扶植有潜力的终端客户，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展的机会；另一方面，可口可乐非常重视对终端的研究，并努力使自己成为终端客户的“发展顾问及问题解决专家” ，以提高其对终端客户的影响力和控制能力。

　　可口可乐与麦当劳的故事正是对“与终端客户共同发展”精神的最佳诠释，而关于超市店内陈列方面的研究成果，如“时间研究”，也表明了其努力成为终端发展专家的策略。

　　2.持续不断的发展销售网络：

　　“更好的为销售终端服务”是可口可乐始终坚持的信条。

　　首先，可口可乐在中国市场销售运作模式的持续变革充分体现了这种信条。

　　可口可乐从重返中国到今天，先后使用了三种主要的销售运作模式：批发、直销、深度分销。

　　在重返初期，与所有快速消费品企业一样，批发是可口可乐的主要销售运作模式。但是，在那个时期，她的批发模式有着与众不同的鲜明特点：首先，可口可乐几乎不使用地区批发代理制度。地区批发代理制度是当时采用非常普遍的销售运作模式，甚至一度是某些专家认为的企业开拓全国市场唯一可行的模式。其次，可口可乐也许是当时最热衷于开发批发客户的企业。这种大量增加批发客户数量的做法被当时的许多同行当作是可口可乐在自讨苦吃、自掘死路。因为，在他们看来，这样做一方面会浪费企业的大量资源，另一方面会引发批发客户的不满，最终影响企业产品的销售。当时，批发客户的销量往往能够占到一个企业总销量的七成到八成。然而，他们并不了解可口可乐之所以敢于冒此风险是因为她早已将目光盯在了“销售终端”上。

　　到九十年代初期，可口可乐已着手有计划地通过在各地区逐步建立“直销”代替原有“批发”模式。这使得她向销售终端迈进了一大步。

　　到九十年代中后期，“深度分销结合重点渠道直销”逐步成为其主要的销售运作模式。

　　因此，从以上可口可乐销售网络的发展轨迹，我们可以清楚的看到其不断接近销售终端，不断提高终端服务水平的经营理念。

　　其次，可口可乐还不断利用新的渠道研究成果，针对不同地区、不同时期的重点渠道，建立专业服务队伍，提高对终端客户的服务水平。如随着超市、学校市场的逐渐成熟，可口可乐在各地区逐步建立了相应的专业服务队伍。

　　此外，可口可乐还会针对不同时期及不同地区的特点，自我创造销售终端。如为了满足人们的消费需求，可口可乐创造了冷冻渠道。

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