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关于客户关系管理的十个观察与议论
7 上页：第 1 页 第三个，现在用中国联通ＣＤＭＡ手机的人越来越多。去年这个时候，甚至更早，联通定出来２００２年七千万部ＣＤＭＡ手机，当初他的想法或者战略，据说是麦肯锡给他们做的，从ＣＲＭ分析来讲联通应当定位中高端客户。但是我相信大家都看到经历过这一年过来，联通卖手机越卖越便宜，打的折越来越大，送的东西越来越多，你可以看到，很多时候不是中高端客户，只要任何愿意贪便宜的一个人都可以拿到这个手机，没有钱的人都可以赊这个帐来先用起来，然后再付你钱，很显然到了最后，又偏离中高端，越偏离越是远了。那么这个策略是不是错的？就有不少人批评说麦肯锡有错了，（注：据联通朋友说这个决策与麦肯锡无关）。 这个战略来讲我相信不管哪个咨询公司都会给他这样建议，因为从客户关系管理我们谈这个道理的话，联通在这个形势下，在这种产品, 这种技术平台，这样的客户群，在这个竞争对手的情况下，你必然是提出来不会跟移动展开全面战争，而一定是争夺的是中高端客户，至于为什么说最后，这个目标是实现的，但是这个目标并不是中高端客户组成的，我相信这里面就是我们讲的你的战略跟你的执行之间能力的差距。我不知道大家怎么样，我大概也把自己算作中高端客户的一部分，但是我对联通手机的了解很多时候是看过朋友买了一个知道有这个活动，我没有看到系统的怎么在客户周期的各个阶段, 包括发现、获取、发展, 然后保留，直到重获, 许多手段与方式都看不到，如果从ＣＲＭ角度我们有一系列手法，除了在电视上登广告上之外，除了在马路上摆摊之外，不一定马路上，很多时候我们在办公楼里看到这些摊子，这些东西都是我们所讲的大众化的营销方法，这不是我们真正讲的在ＣＲＭ里面之下，是个性化的营销，是数据营销，有针对性一对一的营销，这些我基本上至少没有看到。我给联通朋友也是提这个批评，你有很好的CRM 指导下的战略，但是你需要培养你的执行能力，你执行能力不够的话再好的战略也达不到目的。这个例子说明这样一个问题。 第四点, 大家看过去一年，有一个很明显的现象，国际上的各种营销大师都到中国来了，《对话》节目有上有过一些大师，平常大家花几千块钱听的课在北京可能更多。我不知道为什么最近这一段时间到中国来的特别多。我觉得很多大师给我们带来非常好的理念，像舒尔滋的理论我也看过，《对话》上也见过。也听过科特勒的课, 读过新出的书， 他们都认为现代企业往后尽快地发展，不管中国还是国际企业，很多时候客户资产管理、客户关系管理这部分是每个企业都不大能忽视的，或者说大家最后的竞争都体现在这里。我也看到另外一个理论，也是非常流行，我当时曾经批评过的，就是所谓营销战略理论，有一本书叫做《营销战》，我这里列了几个是我从网上拿下来，这个会跟我们ＣＲＭ理念完全是对立的，这位大师好象也到过中国，至少他的书以他的名义办的研究班，讲课有很多。这里我举了中国他的信徒发表的一些话: "顾客是上帝，第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今看似至高无上的营销理论似乎将要崩溃了"，他下面说营销是场战争，"你不会因为满足了客户需求而成功，只有通过击败竞争对手而成长，所以新时期的营销不是去研究客户需求，而是研究竞争对手的优势和劣势，用战争思维确立其品牌竞争策略"。然后在评判中国去年十个主要广告的时候，他的弟子在文章里还提到，说"在竞争过渡环境中，如果仍然以满意客户需求的思维模式指导营销，对企业而言，将产生灾难性成果"。还有很多文章我没有一一列举，可能大家都看到过。当我们很多企业都在说怎么样去开展客户管理关系，怎么样去增加我们对客户服务的质量与能力的时候，这些东西好象是另外一块理论, 老是想着用现代战争都用不上的老套战争理论来套现代营销 而且我觉得它举了很多例子，很容易误导我们中国企业，举的最多的可口可乐和百事可口的战争，当年百事可乐曾针对可口可乐的历史悠久, 是老年人都喜欢的，所以百事可乐提出一个"ｔｈｅ choice of new generation", 希望把自己定位成年轻人的选择， 这个例子实际上是可口可乐和百事可乐几十年竞争当中的一个战役，但是它把这个变成全部，好象百事可乐和可口可乐就是靠两家整天死打硬拼而不是考虑消费者需要发展起来的。前面的一位发言碰巧也谈到这两家企业的例子, 可以看到打仗并不是他们互动的全部, 甚至不是营销的主要任务. 战争论者也经常举另外一个例子，美国西南航空公司，美国西南航空公司为跟美国其他航空公司进行竞争，进行了一系列简化， 他们的服务基本上没有任何东西(指航空式服务)，就像乘大巴一样的，到了机场以后，也不给你划座位，大家就排在那地方，上了飞机自己找座位, 登机以后一切简化，不供应餐点。我坐过美国西南航空公司，当时是学生, 最没有钱的，因为它票价非常便宜，你坐下他就给你讲笑话，非常幽默, 一直讲到飞机落地，让你打发时间。所以大师们就说这是另外一个营销成功，就是你不可能满足客户需求，你要做的事情就是抓住你竞争对手没有做到的地方，去攻击他，实际上我觉得这又是误导的，因为美国西南航空公司至少在美国我知道很多高层次的人是不会做的，因为事先你不知道你的座位在哪里，你要像公共汽车站一样排队去，你早到以后就拿到一个好座位，你晚到你就可能坐在厕所旁边。不供应餐饮，一路上在那里嘻嘻哈哈笑话，经济差的人可能愿意，但是作为公司白领或金领，他上飞机之后就要打开电脑做事情, 或者休息，没功夫听你这些俏皮话。也没有商务舱, 头等舱，所以这些是满足一部分客户需要，这是些比较低层次的，钱包比较少的，他有的是时间，占领的是低端市场。但是从来没有听说过西南航空公司说现在变成所有的中产阶级或大亨们都愿意乘坐。 不会因此也没有必要将其他航空公司置于死地。这两个典型案例反复被引用，误导我们企业把跟竞争对手变成完成是一种你死我活的关系，然后抓住你的空档以为就可以成功的。要是消费者没有需求, 你抓住100个竞争者的空白点又有什么意义呢， 刚刚王先生也提到这个例子，他讲到百事和可乐的关系，我觉得很多企业在客户关系管理时代，不但是竞争，而且是竟合, 是共存，而且是一个社会的市场的生态体系，缺少哪一个都不是最好的，每个企业都有自己的定位。所以这是我的看法。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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