模式一：增值中间商所在区域的销售代表获得全部业绩

　　例如上海的增值中间商在四川的最终用户获得一个项目，该业绩完全分配给负责上海地区的销售代表。该模式显而易见的一个优点是统计业绩简单，只需在原厂家的定单系统里分类即可。

　　为了最大化其业绩，原厂家销售代表可能面临多重挑战：

　　·如何在本区域抗击竞争对手？　

　　·如何减少本公司其它区域的增值中间商在本区域获得的项目？　

　　·如何促使本区域的增值中间商在其它区域获得项目。

　　原厂家销售代表行为的理性预期：由于本区域强有力的增值中间商对该销售代表非常重要，该销售代表的优先策略是发展本区域的重点增值中间商，并在公司内讨价还价为其获得相对在价格和技术上的竞争优势，并协助该增值中间商在本区域和其它区域的建立客户忠诚度。另一方面，考虑到其它区域的增值中间商可能的竞争，该销售代表与本区域最终用户建立忠诚度的努力会有所保留，对最终用户的销售成果常常被当作协调本区域不同增值中间商的砝码而非该销售代表获取业绩的主要来源。

　　增值中间商行为的理性预期：增值中间商的重要目标是要成为本区域销售代表的优先发展对象。这些努力包括对品牌忠诚度的承诺、市场开发的投入、与销售代表斡旋并在其它区域积极拓展业务以获取销售代表的好感（尽管会遭到强有力的阻击）。同时，增值中间商应该致力于发展客户（尤其在本区域）的长期忠诚度，并尽力在客户拓展上获得先入为主优势。

　　该模式的正面效应：该模式在原厂家市场进入的早期是可能是相当有利的，一方面增值中间商为了获得优先发展的机会不得不争先投资和拓展业务，另一方面，增值中间商之间激烈的跨区域竞争有利于产品品牌的扩散。

　　随着市场成熟度的提高，该模式的负面效应会显现和加强。主要如下：

　　·由于最终用户经验的增加，其品牌决策的愿望和能力在加强，并且最终用户是真正的投资者。该模式未将最终用户放到首要的位置上，这和市场趋势缺乏一致性。

　　·在该模式中，增值中间商的发展可能会出现马太效应，最终会可能在各区域出现增值中间商的寡头垄断。增值中间商的实力和客户资源的增加，会令其在与原厂家的谈判中处于非常有利的位置，原厂家的利润可能被侵蚀并失去了解和满足客户需求的最佳位置。另一方面，由于培养强大的增值中间商需要较长的时间，在基础薄弱的区域销售代表要承受更大的压力。当跨区域运输成本低于不同增值中间商的价格差异时，串单现象就在所难免。那些失去了较佳发展机会的增值中间商可能会退出或投入其它品牌的阵营。

　　·由于跨区域的激烈竞争，各区域销售代表的不合作甚至敌视可能会成为一种常态，这是原厂家的管理层不愿看到的。极端的情况，考虑到各区域之间存在比较业绩问题，当某区域的增值中间商不能满足某一细分市场时，该区域的销售代表甚至会阻止其它区域的增值中间商进入该市场。

　　改良和局限：由于观察到这些可能的负面现象，原厂家的管理层可能采取一些改良的措施，如在负责不同区域的增值中间商和最终用户的销售代表之间分享某一销售定单。但是由于前面所分析，各区域销售代表间可能存在不合作基础。同时，由于业绩的不同分配对原厂家的管理层而言是无差异的，管理层对这种协调没有太大的积极性；另外，销售代表也担心某些争执会给管理层留下不好的印象。实践证明，这些改良的作用是相当有限的。

　　模式二：最终用户所在区域的销售代表获得全部业绩

　　如上例，上海的增值中间商在四川的最终用户获得一个项目，该业绩完全分配给负责四川的销售代表。该模式与宏观的客户导向趋势是相吻合的。同样，我们以不同参与者的角度来讨论各自较优的策略。

　　原厂家销售代表行为的理性预期：对于该销售代表而言，发展与本地区最终用户的长期合作关系是至关重要的。同时，尽管在最终的品牌偏好确定之后，不同的增值中间商获得项目对其是无差异的，但该销售代表也需要保护与其共同努力的增值中间商以获得公正的声誉。另外，该销售代表需要尽力了解本区域的最终用户发生的项目以防止业绩的流失。出于对业绩的过度追求，某些销售代表可能与本区域的增值中间商共谋伪造最终用户信息以获取其它区域销售代表的业绩。　　

　　增值中间商行为的理性预期：由于其在其它区域的活动与当地的销售代表是不冲突的，并且洞察到销售代表在各个区域发展客户忠诚度的巨大努力，那么增值中间商与不同区域的销售代表建立良好的合作关系将事半功倍。同时，增值中间商还可通过协助本区域销售代表获取其它的区域的项目获得利益。另外，增值中间商也可以通过良好的项目管理来提高项目实施水平和降低项目总成本来获取竞争优势，这一点也是各区域销售代表选择伙伴的重要评判标准。

　　该模式的正面效应：　

　　·销售代表与最终用户的大量接触和长期发展的努力对公司获得战略性的客户资源是很重要的。

　　·对于没有强大增值中间商的区域，本模式对该区域的销售代表的业绩有保护作用，避免由于增值中间商分布不均衡带来马太效应。

　　该模式的负面效应：　

　　·由于不同的细分市场的市场结构不同，在某些细分市场上, 影响者可能具有较大的控制能力而且其集中度很高, 增值中间商没有能力或没有兴趣参与品牌的决策。然而影响者的品牌偏好不会自然而然产生，是通过长期的技术支持和商务回报积累的。通常，影响者参与的项目通常是跨区域的，在本模式中，没有销售代表会对影响者的长期投入感兴趣，因为主要的受益者可能是外区域的销售代表。因此，销售代表和影响者仅有零星的合作，缺乏整体性的策略和努力，原厂家在这样的细分市场将很难建立竞争优势。

　　·由于增值中间商的努力大量用于和各区域的销售代表建立良好的关系, 然后等待定单，这种活动对于原厂家在整体市场链上的地位而言是几乎不创造价值的。另外，由于不同增值中间商可能面向销售代表展开定单竞争，可能滋生销售代表的非诚信行为。

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