◇ 主要问题：

　　1、所有培训内容均由培训发展部主要负责，造成其工作量过大，一方面延长了实际培训的周期，另一方面使得培训发展部的资源过多消耗于对基础知识的培训操作中，缺乏系统计划和优化培训的精力，以及应对紧急培训要求的能力。

　　2、培训发展部人员多为培训专业人士，对于销售缺乏充分的了解，客观上降低了培训对实际销售的指导作用。通过聘请销售专家的方式虽然解决了销售经验不足的问题，但是专家，由于在培训时缺乏具体的市场背景以及对当地市场的深入了解，培训的效果也要被大大降低。

　　3、由于集中培训是对一组人员开展的培训，而每个人的业务特点、能力状况却不相同，因此，通过培训提高人员基本业务能力的作用较大程度的受到了针对性不足的抑制。

　　4、销售人员工作的技能及习惯需要逐项逐步培养才能提高。但是，为保持培训的可操作性，一次销售培训通常必须包含多项内容。

　　5、受条件的限制，培训很难与实践结合，使得被培训人员不能够很好的与其实际工作结合，降低了培训对实践的指导作用。

　　6、在培训过程中，教员通常只能够传授带有普遍性的知识，而无法逐个解决困扰每位销售人员的实践问题，从而降低了培训的效果。

　　7、“接受培训”与“实际工作”的不同步造成“理论”与“实践”的脱节。培训时，销售人员多缺乏经验、体会不深；而遇到问题时，他们又缺乏培训、没有理论指导。

　　◇　现存的改进方式及问题：

　　为克服以上销售培训的问题，不同企业尝试着不同的办法。其中，目前使用较为普遍的两种改进方式是：

　　方法1：在理论培训时，重视运用“角色扮演”甚至“短暂市场实践”的方式。

　　方法2：在实践中，建立销售主管必须定期向下属传授经验、解答问题的制度。

　　总的来讲，以上方式均能一定程度的优化培训效果。但是，他们仍然都存在有明显不足：

　　1、方法1增强了理论培训的实践功能。但是，销售的总体特点决定仅通过“角色扮演”及“短暂市场实践”方法很难全面体现销售的实践问题。

　　2、销售主管对其下属及市场较为了解，所以，方法2增强了培训的实践性。但是，由于这种方法的培训效果完全取决于主管，因此，主管观点的好坏、其对下属及市场判断的准确程度决定了培训的方向。就销售主管而言，受自身素质及工作压力的影响，能保持全面正确的销售观点并能系统概括的人非常少；在此基础上，愿意并且擅于向下属传授者则更少。

　　此外，以上方式对于提高培训针对性的作用均不明显。

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