实际操作意义示例：

　　(1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想

　　如：　

　　□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）；

　　□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；

　　□ 提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批）；

　　□ 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

　　(2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。

　　背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。

　　用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。

　　实际操作意义示例：

　　(1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

　　销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

　　(2) 落后区域的心理压力：

　　市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

　　(3) 各区经理的心理压力：

　　每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

　　背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。

　　用法：

　　(1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。

　　(2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。

　　实际操作意义示例：

　　各区经理的心理压力：

　　老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头！

　　原载：《销售与市场》2002年10月、11月连载

　　魏庆，资深营销实战专家，在《销售与市场》、《赢周刊》、《中国经营报》、《商界》等刊物上发表50余篇营销论文，先后为国内近百家企业提供实战营销培训服务，独创“理念到动作”培训风格。欢迎来信沟通： niumoli@soh.com

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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