（三）通过联盟组织中的利益相关者对实施结果进行评估

　　1、盟员企业（生产商）的评估。

　　①区域市场销售量的增长情况，进行联盟导购营销后和前期销售情况进行对比看是否增长；②区域市场终端费用的投入和前期或预期相比是否减少；③区域市场管理方面的投入是否感觉简单；④对区域市场信息的获取是否更加快捷、便利、准确；⑤终端售点的关系处理是否更加融洽，销售终端对企业的品种和企业本身是否更加认同；⑥导购员对企业（产品）的了解程度、认同感、忠诚度如何；⑦和同类的竞争品种进行对比，是否在区域市场或导购终端更具有市场竞争优势；⑧其他方面的评估内容。

　　2、盟主企业（区域经销商）的评估。

　　①企业整体在区域市场的覆盖率是否有所提高、知名度、美誉度在区域市场尤其是导购终端是否明显提高；②对区域市场销售终端的掌控能力是否提高（导购员的存在使得企业可以了解到及时、准确的市场信息，很多时候还可以了解到竞争对手的相关信息）；③总经销、特约经销、重点导购品种的市场增长情况，总经销品种的数量是否有所增加，由于对终端市场的掌控能力的增强，生产商自然愿意加强和自己合作，愿意将品种给予总经销；④供应商的满意度及对企业的依赖程度，供应商是否愿意将区域的总经销权给予自己，终端导购队伍的存在，可以在很短的时间内使生产商的产品在终端市场和消费者见面，加上导购的力量，可以增加销售；⑤区域市场内费用的投入是否因为大量的导购人员的增加而加大费用支出；⑥管理水平的提高情况，拥有终端就拥有市场，对区域经销商更是如此，对终端销售点导购员的管理，很大程度上可以提高企业对终端市场的管理水平，大量的导购员的存在和以前那种坐在家里等待客户上门采购的坐商相比，由原来的和生产企业仅存在交易关系的经销商变成了生产企业的销售代理商（助销商），角色的转换大大增加了管理工作的难度；⑦导购员对企业（产品）的了解程度和忠诚度；⑧与区域市场内重点销售终端的合作关系；⑨与联盟成员的合作关系；⑩其他方面的评估内容。

　　3、准盟员企业（销售终端）的评估。

　　①用于营业人员及其他方面的管理费用情况是否整体有所减少；②整体销售额及毛利的增长情况；③正常商品采购是否更加便利；④获取经销商方面的市场信息是否更加快捷；⑤与上游经销商的合作关系是否更加融洽；⑥本区商圈内消费者对自己服务的整体评价是否提高；⑦其他方面的评估内容。

　　4、销售终端导购人员的评估。

　　①每月的收入是否增长（主要和那些仅仅导购一个生产商品种的导购员进行横向对比，也可以和自己以前所从事的导购工作的收入进行纵向对比）；②自己的能力是否提高（由于导购的品种比较多，可以接受很多生产商的培训，对自己是一种提高，同时导购多个品种对自己也是一种锻炼）；③自己感觉工作的稳定性是否增加（由于自己的身份是属于盟主企业的员工，盟主企业是当地的企业，同时他拥有很多经销的品种，即使某一个品种的销售情况不佳，对自己工作的稳定性不会有太大的影响）；④自己对所从事的行业的了解程度是否提高（由于导购的品种较多，可以和不同的厂家人员接触，和导购单一品种相比可以了解到更多的行业情况）；⑤其他方面的评估内容。

　　随着市场竞争不断升级，企业必须采取更高级的竞争手段，动态联盟就是以多个企业在自愿互利的原则上出于降低营销费用、减少市场不确定性带来的风险、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高市场竞争力的一种合作模式。它能够更好地宣传推广自己的产品和服务，将传统营销渠道成员中的厂家和商家由松散的、利益相对的关系变为相对紧密的、利益融为一体的关系。这种联盟式的合作关系可以消除厂家和商家为追求各自的利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于市场营销网络的运行效率提高，减少重复服务而增加利润。联盟中的各成员仍保持自己的经营自主权，彼此之间通过达成协议而形成一个开放的组织。组织可以是短期的，也可以是长期的。在国外动态联盟营销已很常见，而国内目前仍然较少运用。中国已加入WTO，外资企业不断涌入，竞争日趋白热化，中国企业应该加紧营销手段的创新，多借鉴国外经验，动态联盟合作导购营销这一模式值得推广重视。

　　作者简介：武汉大学企业管理硕士。北京丰科城医药有限公司（20亿销售/年）副总经理（营销总监），湖北九州通医药集团董事局副秘书长，曾在《华中师范大学学报》、《销售与市场》、《商界》、《市场嘹望》、《湖北经济学院学报》、《市场与消费》、《中国医药报》、《医药经济报》、《中国财经报》、《人民日报-市场报》等刊物和中华医学会2001（澳门）年会、北京药学会2002年会、《中国营销传播网》、《国研网》、《中华营销网》、《中国医药招商网》、《中国管理传播网》等网站上刊发过30余篇理论、实务方面的文章。联系电话：13911391936 ，电子邮件： nzqian@26.net

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