（二）、目标的追踪和控制。目标的完成需要经理的时刻督促，需要经理按照制定的达标措施对业务员的活动和行为进行追踪和控制。有时候业务人员的目光会集中到一些具体事务上，而忽视了总体目标，经理发现这种情况要及时给予纠正；有时候业务人员感到找不到提升市场的方法，经理要及时的给予指导；有时候，部属抓不住工作的重点，经理要适时的帮助其改正。

　　1、每季度、每月和各业务人员做好目标分解的交流工作，并就如何达成目标的措施进行商讨。

　　2、通过每月月初例会公布目标分解情况，最后确定达标市场措施。填写《月度目标管理考核表》，用《月度目标管理考核表》来对业务员的业务活动进行过程管理，评价业务月每月的工作绩效。比如，豫南片刘方2003年1月份的《月度目标管理考核表》如下：

　　此表的填写是根据目标分解后各业务员每月每季度需达到的市场目标，由业务员自己制定（经理指导）每月的具体达标措施（具体任务内容）和相应的考核标准和各措施的权重，由经理确定工作量级别。在第二月初进行自评打分和主管经理评分，最后由公司审核（一般取平均分），确定该月的工作绩效。同时业务员的行动有一些规章制度的约束，若没有按照规章制度来开展业务，就要受到处罚（雷区激励）。比如，豫南片刘方有一项目标任务内容为：1月5日—17日在南阳举办一次产品1的二级分销商座谈暨产品订货会。考核标准为：定货1000件，费用3000元。活动办的很成功，此项得分就较高。但刘方对此笔促销费用没有在一周之内进行帐目处理（促销费由客户先垫付，再从货款里扣除），按规定，应予雷区激励，在季度综合考评时扣1分。

　　3、定期检查业务员的工作和目标达成情况，沟通达标措施的实施进展情况，了解业务人员工作中的困难和问题，给予其适当、适时的指导和帮助。比如，刘方在和舞阳、临颖二级客户的沟通中了解到，他们销售A公司的产品很努力，一年一个新台阶。但这两个二级客户从来没有见过王明经理，觉得王经理不重视该客户市场。刘方向经理反映了客户的这一想法，王经理觉得确实要去拜访一下这两个客户，稳定其经销A公司产品的信心。再如，刘方在实施信阳息县铺货时，竞争品牌也派人派车到息县帮助经销商铺货，为了抢占先机，争夺市场，刘向王经理要求紧急支援一辆铺货车，同时加大促销力度，王经理批准了这一请求，使得刘方顺利实现了预定市场目标。

　　4、经理要通过《业务人员每日拜访表》、《业务人员周工作计划表》、《业务人员月工作总结》、《客户资料卡》、《月度管理考核表》、《每月竞争对手分析报告》等一些表格对业务人员进行销售过程管理。业务人员每天、每周的工作要按照《月度管理考核表》所定的工作目标进行合理安排，保证按时、按质按量的完成。比如，豫南片业务员刘方为了完成1季度1月份南阳市场产品1的回款15万元的任务，和经理商量后定下目标达成措施：在1月15日---1月17日在南阳举办一次产品1的二级分销商座谈暨产品订货会，计划投入3000元用作开展现场订货促销费用，力争订货1000件。这样就能顺利完成1月销售目标。王明经理根据《月度目标管理考核表》，《业务人员工作日志卡》和《业务员周报表》就可对这项活动的执行进展情况进行有效的控制和督促，并给予适当的指导，确保活动顺利进行。

　　5、有时候由于各种原因，有一些目标没有完成，就要在短期内通过其他一些措施补上来，尽量不要把没完成的指标往后拖，越拖会越积越多，完成难度会越大，对业务员的信心也会提出更大的考验。比如：1月份平顶山产品1推广会没有实现预期的定货目标400件，只完成了350件，还有50件产品1回款的缺口。刘方经过分析，认为南阳订货会能够适当超量完成订货目标，把平顶山的缺口补回来。刘就此事和王经理作了沟通，王认为可行，追加了南阳50件订货费用，以保证豫南片区预定目标的实现。

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