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怎样的销售培训才有效果？ 7 上页：第 5 页 （三）、解决问题 在上面我们认识和分析的基础上，天工选择几个基础问题来和大家相互交流： 问题一：导购员管理 问题点：因为技能弱，责任心不强，素质差，所以销量不高； 对这个问题，笔者在2003年5月前也都抱有上面认识，虽然笔者也有促销员的经历，并且也长期从事市场主管的工作。但直到前阵一次失败促销培训经历和对失败的总结反思中才自认对这个问题有了深刻的认识。导购员这方面，在《天工销售管理内刊总第一期》和回函表中也有所提及，重点问题应是工资制度。因为只有解决好这个问题，才有谈导购员问题的前提。比如对国内现有很多大型国有企业发展的桎梏可能提的最多的是体制问题，没有解决体制问题，倒闭或被收购兼并都是合理的结果。同时我们现在对导购员的培训都是外行在给内行讲理所当然的技能，实践出真知的道理我们都知，但做起来多么可笑。这种培训唯一可以帮助的，可能就是培训师的知识和思维方式对导购员有些益处，但这还有个前提，就是在做培训前双方都很明确这个目的，并且培训师可以调动导购员的学习态度和有后续的根据导购员的消化情况及时调整反馈工作，做了这些才有可能完成任务。 这样我们总结起来，导购员问题的解决之道： 在很好解决工资制度的问题基础上，选择合适的培训师明确培训正确目的的情况下，调动好导购员的学习态度，安排好学习场合和步骤，并及时注意根据导购员的消化吸收情况做好反馈调整工作，顺利完成任务。 问题二：内务管理 为什么说这个话题，因为我们很多销售商可能在这方面分配的精力少一些，并且这点对销售队伍的成长有很大的作用，同时是一项投入很少多多受益的工作。 我们很多时候把精力和资源都一致对外，也主观认为这样会帮助销售。其实这点可能是我们的误解，根据笔者这方面的实践体会，很有必要做这方面的工作。我们从以下两个方面来说明： 内部推广 我们很多时候感觉要学习要提升，就需要从外面获取，其实我们完全可以从自己的内部来获取更多，并且可以不做选择的全部吸收。比如在销售技能方面，很多内部成长起来的优秀的导购员说自己这方面的体会，可能更真实并很有操作性，并且我们可以经常整理这方面的资料，对公司的发展是一笔巨大的财富。到一定的阶段，完全可以复制优秀导购员。其实导购员的队伍是否稳定，不是看人员数量的变化，而是看导购员的服务质量是否稳定不变。所以如果我们有能力复制优秀导购员，那我们就拥有了一支优秀的导购员队伍。相同，在业务人员队伍方面也可以这样来做。笔者这方面的体会，很多销售商根本没有这方面的意识，更不要说有合适的人坚持不懈的做这方面的工作，但这项工作我们销售商完全有必要做。同时在下游销售商的内部也可以组织这方面的交流会，笔者举行这方面的体会很深刻。当然这过程中，有一个棘手的问题，那就是英雄主义和集体主义的协调处理，很关键，但也很难处理。 日常事务管理 在办公室内，有一个大家共知的秘密：办公室政治。这个问题，在中国人的生活圈里是禁止不了的，只能来进行引导。但这个引导大多以老总为最好人选，当然也可以选择优秀的办公室主任来处理。为什么说这个问题，因为我们所有的工作最终都是由这些日常事务组成的。任何一件很细小的事务都有可能对某些人影响深远。比如，笔者提供几种场景： 老总司机开口闭口“这是冯总安排的。” 办公室人员常说“这是公司的安排，王总也知道。” 某天下午，办公室人员都在紧张的忙碌着，一位来者或公司内部业务员或导购员回公司，没有一个人搭理，他怯怯的站在那里。 好不容易等到发工资的那一天，导购员回公司领工资。过程中，某导购员随口说“就这么一点。”，财务主管立刻冷眼道“你上周卖了几台机子。”等。 其实这些问题都是笔者所亲身经历，并且是基层人员最喜欢说的。影响特别深刻的是，那位导购员在财务主管说了那句话半年后依然给笔者说这个事情，并且神情很悲哀，而她就是当时我们最优秀的导购员。 我们都喜欢舒适的工作环境，但环境也是人来创造的，最后就看这个人如何做了。 原载：《销售管理内刊》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为重庆天工销售管理服务有限公司主管。联系电话：023－65386039，电子邮件： wajunqing@16.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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