如果按照正常的渠道和经营模式，家乐福（中国）公司恐怕到现在还无法实现赢利。这就是说，如果照沃尔玛那样运作的话，家乐福应还在亏损与保本的边缘挣扎。这样的经营状况是与家乐福全球发展战略和经营方针相违背的。

　　家乐福进入中国，看到了中国在商业零售领域法律法规制度的不完善，看到了太多的空白和可发挥的空间，这些方面的因素促使家乐福赶在中国加入WTO越来越规范化的前面在数年的市场征战中将自身的赢利模式发挥得淋漓尽致。

　　在家乐福的赢利模式里面，除开第一条进销差价是较为传统的赢利法则之外，第二条优化供应链结构，减低供应成本和第三条向供应商要利润，收取进场费和各种返佣折扣、年节赞助等应该对国内零售业同行来说是创新之举。

　　最近，美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家用电器业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有拥有39家大型超市的家乐福宣称有盈利-----2002年家乐福在中国的净销售额已经达到12亿多美元。

　　但是，家乐福的这种赢利模式却引起了中国零售业、专业媒体和其他供应链业界长达数年的“进场费”之争。在“终端为王”的战略思想和市场行为指引下，这种流于口舌的口水之争毫无结果，相反，却换来的是国内零售业同行的纷纷效仿，并理直气壮地将此移植为企业赢利体系的一部分。所谓不拿白不拿，不拿是傻瓜。拿来主义历来在中国很流行。

　　“家乐福门槛实在是太高了。”北京一家不愿透露名称的供货商表示，有的家乐福新店开张，要求供货商无偿赞助第一批货铺底，如果你不愿意，那就靠边站，想进家乐福的供货商多着呢！即使你咬着牙进了家乐福，以后的日子也不见得好过。家乐福结款周期长，最短要60天，最长一次近4个月，大笔流动资金都压在那里，很难周转。另外，家乐福扣除的费用也高得惊人，据介绍，2001年5月至2002年6月这一年期间，他们供给家乐福的出库产品价值25万元，实际到账款只有9万元，其余全部被作为账后项目扣掉了。

　　在日化行业内流传着这样一句话：“不进超市等死，进了超市找死”就是这一赢利模式所造成的一大奇特而又生动的写照。

　　在本次上海炒货业协会与家乐福的对峙中，炒货业协会就行业会员单位与家乐福的合作算了一笔帐：一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但目前的现状是，家乐福要拿到1.2元。假如上海其他大卖场也像家乐福那样跟风追加附加费，那么炒货企业“玩”不了多久就会一个个全完蛋。而事实上，全国大多数超市卖场均以家乐福为榜样在以这种方式与供应商合作着。

　　而就家乐福自身的情况看，如果摒弃这种赢利模式，则还会像美林公司所作的分析报告那样会赢利吗？这个答案现在看来只有家乐福自己知道。

　　在收取进场费向供应商要利润方面，目前全球的零售业界似乎也有着这么一条不成文的规矩。据中国连锁经营协会副秘书长裴亮说，“进场费”问题是全世界工商关系话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，某种程度上也反映了市场客观的供求状况。但是问题是：进场费的收取应该在什么比例才是合理的？

　　曾经有快速消费品行业的朋友私下与本人交流时表示，如果超市卖场在进场费和其他费用相加仅占销售额的10%左右时尚可接受，如果超过15个点，则就无法实现赢利了。然而，家乐福的费用率却在20个点以上，一般销售模式没有创新的中小企业根本无法承受这样高额的费用盘剥。

　　随着家乐福自身规模的不断增大，家乐福愈来愈意识到企业规范化管理的重要性，如果再不将这些分店的管理大权抓在手上，则会有分崩离析的可能，而且不利于下一步的扩张战略。因此，这两年来，在家乐福内部正进行着紧锣密鼓的规范化管理建设，尽管遇到很多困难，但家乐福毕竟是国际型大公司，在规范化管理方面早就自成体系，因此，对中国公司的改革也不是什么困难的事。只不过，在中国政府对商业零售业规范化管理方面尚无健全的法律制度约束的情况下，家乐福的改革在潜意识里也希望能与中国政府的政策合拍，而不致因内部改革而遭受不应有的损失。

　　今年三月份以来，家乐福计划实行中央采购管理体系，并将中央采购物流统配中心设于华中战略要塞----武汉市。其用意自然想整合供应商管理系统和第三方物流管理体系，强化中央采购功能，以最大限度地降低采购成本和商品供应链风险。

　　家乐福的规范管理体制改革正在一步一步地进行，而面对供应商日益激烈的“进场费”非法性收取的指责，家乐福是否有意在一个恰当的时机，以一个恰当的借口向全中国或全球的零售业界和供应链各业界表明自己作为世界性大公司在行业自律和规范化经营方面的伟大品牌形象？

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