问：在经销商的培训过程中应注意哪些问题？

　　经销商的培训中有很多问题值得注意，特别是一些细节问题弄不好会影响培训的效果。在这里提三点值得注意的问题和建议。

　　1、企业应对技术性和知识性的培训效果进行考查

　　培训的目的是要有效果，能真正提高经销商的管理水平和对产品技术的掌握应用能力，所以培训效果能够测量的话，企业不妨对培训效果进行考查，而且这样有利于经销商对培训内容的学习掌握。华为在培训经销商后，不仅对培训教育进行评比，还根据结果排出优胜者、第二名和第三名给予奖励。四通数码对培训合格的经销商颁发证书，授予相应的经销权利；思科对经销商开展各类资格认证培训。

　　2、企业应尽可能的承担培训费用，一切为经销商着想。对于一些必要的培训，如全国性、区域性的产品技术培训会，当然是不能收费的；对于销售技能和管理知识的培训，企业也应尽可能地承担费用，或象征性地收取。惠普的经销商大学开设的课程一般不收费，但有时为了证明培训的价值，收取一定的费用。

　　3、应利用培训机会加深和经销商的感情交流，避免单一目的培训。

　　经销商与企业的感情培养也是非常重要的，人人都乐意为朋友做事，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的，只要企业营销人员能和经销商打成一片，他们卖产品时自然会多下点功夫。企业可以利用培训机会“献献殷勤”，比如培训会结束后组织一次旅游，以拉近企业与经销商之间的距离。

　　问：目前国内的IT企业在经销商的培训情况如何？

　　目前我国的IT企业数量很多，但规模不一，一些小企业根本不培训经销商，当然，对他们来说，进行大规模的培训也是不现实的。更多的企业只是在发布新产品时进行适当的培训，主要内容是对新产品的技原理、使用、维修等技术性方面进行培训，而其他的培训内容很少涉及，培训方式也十分单调，一般都是全国性、区域性的培训大会。当然，在我国的IT企业中也有一些企业已经认识到厂商家关系的重要性，仿效国外厂商的做法，开始重视渠道培训，如联想，方正在这方面是做得很不错的。

　　1997年，联想集团提出“大联想渠道策略”，即把联想和渠道伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。1998年联想集团成立了“大联想学院”，这是一个专门为经销商提供各类培训服务的机构。其宗旨是落实“大联想”的渠道策略，通过培训经销商的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合经销商与联想共同成长。

　　清华同方也成立了经销商大学，从产品与技术、市场与营销到管理与文化等对经销商进行系列的培训。清华同方的经销商培训体系是以全方位服务为核心，与经销商建立起一种信息沟通思想交流体系，传递清华同方服务理念和服务思想，提高经销商整体服务水平，更好的服务于广大用户。清华同方经销商大学的教师队伍由清华同方和清华大学优秀的人才组成，每期培训后经销商要参加考试，合格者颁发THTF-CMR证书。

　　尽管我国的部分IT企业已经认识到经销商培训的重要性，并也进行了积极的探索尝试，但总的说来，相对于国外IT企业动辄投入数百万上千万的资金用于渠道培训来说，投入明显不足；随着厂商关系的日益重要，国内IT企业的培训任务仍然任重道远。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： peleng@16.com

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